另一个处于计划阶段的策略是创建一个影子程序，IT员工可以跟随White和其他高级IT经理，了解担任领导角色是什么感觉。她在犹他大学(University of Utah)担任首席信息长时就有了这个想法，当时该校校长有一个影子项目。“我的很多员工都不知道首席信息官是做什么的，”她说。在影子项目中，潜在的领导者将会跟随她一两天，也许是一个月一次，看看她的工作到底是什么样的。他们也会跟随她的高级经理。因此，他们将看到IT难题的不同部分。“这又回到了建立员工队伍、专业水平和留住优秀人才的问题上。我们有很多人想要进入下一个阶段，我们需要帮助他们更好地了解公司。”White说。弗雷斯特研究公司的菲尔•墨菲说，要培养新型领导者，“跟随是绝对有效的方法”。
创建快速通道
宝洁公司的企业文化是从内部推动的。但它看到，留住优秀的技术人才越来越难，它也明白，Y一代的员工希望频繁跳槽。为了应对这两个挑战，该公司为年轻员工开辟了一条新的、更快的it职业道路。斯科特说，作为职业道路的一部分，IT领导采用了加速发展计划。它将把一批新的优秀员工纳入职业经理人发展计划(Career Executive Development Program)，旨在为他们提供与高层It高管接触的机会，并分配任务，帮助他们加速成长。但也有一个警告:如果你表现不好，你将会另谋高就。这是该公司传说中的品牌管理部门的一个改进版本。
他说:“我们希望表明，我们对人口增长非常认真，愿意在他们身上投入额外的时间和精力。”这个项目只有两年的历史，而且还太新，还没有明确的结果(例如，还没有人被要求离开)。
宝洁还创建了所谓的“首席信息官圈”，奖励长期掌握某一领域技术专长的it人员。这个“大师”称号让宝洁公司承认他们是知识领袖，即使他们不在管理轨道上。LMO Insight的顾问兼负责人劳丽•奥洛夫(Laurie Orlov)表示，奖励计划能鼓励员工的忠诚度。快速发展尤其应该有助于企业培养Y一代领导人。她说，有了这么多的培训和管理经验，他们完全有理由留下来。
在顶部腾出空间
真正想培养团队领导者的首席信息官必须愿意花时间在员工身上，给他们成长的机会，即使这意味着有时会让他们失败。这也可能意味着在时机成熟时让开。
赫斯公司(Hess Corp.)的沃尔顿说，他所有工作的目标都是找到并开发接替自己的人。”你,为他们创造机会,让他们看起来像领导眼中的英雄他们的业务,让他们把所有的荣耀,”沃顿说,谁是63年,上个月从赫斯第二次退休后公司名叫杰夫Steinhorn,曾在沃顿,作为首席信息官。
像大多数致力于培养员工的首席信息官一样，沃尔顿采用了多管齐下的策略来帮助员工——他提供导师、榜样，并为员工提供新的机会。他在教育方面进行了大量投资，挑选出来的高级管理人员被送进哈佛商学院(Harvard Business School)的一个高管课程，IT公司还曾是战略和高管教育公司BSG Concours Group的两名成员。
他认为即将到来的领导力挑战是一件好事，而不是坏事。
沃尔顿说:“这是一个空白，但填补它是令人兴奋的。”首先，他认为，当婴儿潮一代和Y世代混合时，经验和技术悟性对公司来说是一个强大的组合，它致力于把这些世代聚集在一起。他正在与赫斯讨论如何做到这一点，并可能希望在未来担任这样的角色。但现在赫斯公司有了一位新的IT主管，他可以稍微放松一下了。他说:“我要把我的残疾降下来。”
迈克尔·菲茨杰拉德是一名自由撰稿人。
这个故事，“如何培养下一代的IT领导者”最初是由首席信息官 ．