芭芭拉库柏开始担任CIO时的位置仍然被称为“IS的副总裁。”在她的IT超过30年，她见过的作用变得比以往更具战略性。到现在为止，CIO是被C级官员谁可以独特的地位“在整个企业中看到的。”
的首席信息官美国丰田汽车销售公司认为未来的首席信息官将更具战略性和影响力。但库珀也担心他们未来面临的商业和技术变革。“未来10到20年将充满挑战，”她说。当她谈到未来的挑战时，问题出现了:IT领导者将从哪里来解决这些问题?
越来越多的It高管都在问自己这个问题。首席信息官们不断上岗和下岗。第一代全职业CIO正开始退休。随着该职位的技术根基不断发展，其他人正越来越多地承担更广泛的责任，或者从IT部门转移到其他业务领导岗位(见“CIO如何受益于双重角色” 2008年5月1日）。事实上，CIO的CIO的报告的2008年度国家发现，CIO们的56％的受访说长期的战略思考和规划是行政领导能力在他们目前的角色最重要的，其次是协作和影响力（47％）和专业技术运行IT（39％）。
与此同时，许多CIO不知道谁将会导致它，如果他们离开的明天。当你考虑的受访者只有17％，达到了CIO调查的国家引人发展作为一个重要的领导能力，这并不奇怪。
人口统计学因素也在起作用。婴儿潮一代正在退出:第一批将在2011年达到退休年龄。追求IT职业的年轻人越来越少了:据英国《金融时报》报道，去年有8000多名年轻人获得了计算机科学学士学位计算研究协会。
当CIO的角色从技术人员转变为业务战略家时，其技能也发生了变化。过去，“我们可以让企业告诉我们他们想要我们做什么，并善于传达这些信息，同时保住我们的工作，”库珀说。“现在，商业的物理原理、发展速度以及它的需求意味着，你不能坐等事情发生。”
事实上，现在的CEO看向CIO采取更是一个战略性的商业领袖，少作为函数头。TAC全球首席执行官罗伯特Badavas说，他很少谈到他的CIO技术;而是两人谈“塑造企业价值，我们的客户，”他说。要取得成功，他指出，CIO需要了解企业的价值主张。“通过保持在技术，人力资源料仓，会计或任何其他” Badavas说，“你不会是因为对企业有价值的。”或首席执行官。
所有考虑到这一点，今天的CIO必须培训不仅为自己主管的替代品，而且下一代IT领导者谁是“业务就绪”，并能够在更多的IT密集型和整体商业环境中取得成功，说领导专家。
IBM资助的CIO领导中心的执行董事Harvey Koeppel说:“在CIO和一到两级以下的人之间存在技能差距。”他指出，管理人才、业务流程转变和跨组织领导能力是cio需要在员工身上培养的技能。
未来的IT领导人知道他们需要这些技能提升的行列。管理起来，建立关系和理解业务战略的能力，被认为是在2008年问鼎观看奖项的获奖者进行了调查职业发展的关键，由CIO杂志每年颁发和CIO执行委员会，认识到IT的明日之星和谁已经培育他们的CIO。（请参阅“那些观看”)。
除非今天的首席信息官们现在花时间投资未来的领导者，否则未来将出现潜在的领导力空缺，这将威胁IT的价值主张、职业遗产以及商业和整体经济的健康。
挑战的规模
首席信息官需要弄清楚，在一个未来似乎每天都在变化的行业，IT领导的未来。该公司的首席分析师菲尔•墨菲(Phil Murphy)表示:“IT与企业的关系正在发生变化，十年后，你现在从事的工作将与那时不同。福雷斯特研究公司。
现在的商业是数字化的——没有有效的技术策略，任何公司都无法运行。那些真正能很好地管理信息的公司确实能在竞争中获得优势。这就意味着高效的首席信息官们会占据主导地位。
商业预期的转变意味着首席信息官比过去有了更好的工作保障。但是，要找到业务和技术诀窍相结合的好公司也需要更长的时间。举例来说，皮特•沃尔顿(Pete Walton)已经是第二次担任赫斯公司(Hess Corp.)的首席信息官。2005年，这家石油产品公司的首席信息官离开了，沃尔顿就被这家公司劝服退休了。沃尔顿说，赫斯需要一个能将其信息服务提升到“下一个水平”的人。除此之外，这意味着要找到一位新的IT领袖，他能够“融入业务”，并创造一种创新的文化。
“首席执行官们想要的是有商业头脑的人，能够知道如何将技术应用到企业中去。试图找到一个混血的人是很难的，”Diane S. Wallace说，他是康涅狄格州的首席信息官，也是2008年度观看奖的评委。
仅仅因为人口统计学的原因，要找到他们只会变得越来越难。
“我们面临劳动力短缺的三重威胁:婴儿潮一代退休，年轻人不愿进入劳动力市场，获得学位的人越来越少，”罗伯特·d·斯科特说宝洁全球业务服务部副总裁。斯科特说，他注意到了1990年代末的科技股泡沫期间，对它的兴趣下降。然后匆忙外包附近创造了美国IT职位云。这阴影持续存在，尽管强劲的就业增长，IT，预计到2016年将增加超过20万个职位，根据劳动统计局的数据。
宝洁公司就是一个很好的例子。2003年，It外包了大约一半的It员工，但It员工的数量现在又回到了五年前的水平。斯科特说，这是因为公司把它的商品信息外包了出去，“在内部，它向上移动了食物链，创造了越来越多的商业价值。”
斯科特表示，宝洁公司继续吸引着IT行业的优秀人才。但招聘人数不像过去几年那么多。此外，宝洁公司坚信，要提拔那些深植于公司文化中的员工。它担心如何留住Y一代员工。这三重威胁已经在造成IT人才流失。华莱士说，她的518名员工中有40%将在未来两到三年内有资格退休。乔治亚大学(University of Georgia)首席信息官兼副教务长芭芭拉·a·怀特(Barbara a . White)说，今年4月有三名员工退休，她就失去了90年的工作经验，而且未来10年内可能会有大量员工退休。
它所面临的形势让乔纳森·卡斯想起了他在航空航天行业的日子。卡斯是美国兽医宠物保险公司(Veterinary Pet Insurance Co.)负责运营的副总裁兼首席信息官，他在上世纪80年代以航空航天工程师的身份开始了自己的职业生涯。作为一名新员工，他发现自己的上司大多是四五十岁的人。整整一代领导者都是MIA，在20世纪70年代到80年代中期席卷整个行业的裁员中，他们的级别越来越低。卡斯认为，在外包引发的工作不安全感之后，IT行业也出现了同样的现象。他还担心，对于像他自己的公司这样快速发展的公司来说，这意味着什么，这些公司需要在各个层面都有强大的领导者来创新和竞争。他说:“你在说的是雇佣非常初级的人，这些人还没有做好领导能力的准备。”
如今的首席信息官们如何帮助他们的公司弥合这种领导力差距呢?培养下一代领导者的方法有很多。但管理人员需要奉献精神，而不仅仅是信息。
没有什么比继承更成功
丰田公司的库珀正致力于为公司的未来做准备。这个未来包括尽可能地积极主动，保持领先于业务需求。这也意味着对积极继任计划的承诺。(读作“计划成功(离子)”)。
两年前，库珀和她的直接下属共27人，每人坐了90分钟。每次会议都是开放式的指导会议，围绕着她关于IT领导者在10年后需要成为什么的想法。然后，她为每个团队成员起草了3到4页的信，详细说明她希望他们发展的能力，以及展示他们如何实现这些能力的计划。她的直接下属收到了她发给他们的报告的摘要。
库珀并没有就此停止。她推着她的高级管理团队举行类似的领导辅导课与他们的员工。她自己有炉边谈话两次季度管理者的下一层，谈论管理的挑战和需要战略性地考虑业务和IT带来五，六他们在同一时间。
她也旋转，高潜力的IT员工进入企业，以黄金为他们公司的一个更广泛的理解。她向他们进行培训，内部和外部，如波士顿大学的“掌上MBA的CIO们”和Gartner集团的CIO新兵训练营。
库珀说，她大约有30%的时间花在辅导和指导上。但库珀认为这是值得的。“这是主观的……但我认为，决策质量和总体表现都得到了很大改善。出于同样的原因，库珀补充道:“如果在我职业生涯早期就有人为我做了这件事，我就能清楚地知道我还有多少工作要做，或者我的强项是什么，那将是一件了不起的事情。”
尽早并经常给予指导
越来越关注职业生涯早期是为VPI的卡斯是一个福音。“我已经在谁拿了我的兴趣非常坚实的管理人员的利益，”他说。
2005年10月，在PacifiCare行为健康工作10年后，卡斯成为VPI的首席信息官。在那里，他在时任首席信息官的松本幸(Kerry J. Matsumoto)手下做过各种IT工作。松本委托积极。他给Kass机会去做计划、预算、预测，并最终以CIO的多种方式发挥作用。松本在为一位CEO工作后，发展出了这种领导方式。这位CEO非常推崇教练和辅导，还派了包括松本在内的团队到创意领导中心(Center for Creative leadership)。在那里，松本刚明学会了360度绩效评估，他会采访同事、直接下属和业务层面的员工，以此作为准备员工评估的一部分。
“我指导我所有的直接下属，”Matsumoto说，他现在是Caremore Health Plan的CIO。“有时候，你是在指导他们摆脱做得不好的事情。对乔纳森来说，这是一种指导——让他进入下一步。”(Read《如何成为一名成功的导师》)
卡斯发现松本的360度的评论非常有帮助，他已通过他们的方式来培养自己的工人中的领导地位。他还跟着沉重委托的松本的做法。卡斯说，他推什么，他能下来，只要它能他的40名工作人员，管理任务，战略委员会的作用，决策，甚至预算计划，因为它给了IT人员的业务如何做决定的感觉，并在去它可以帮助他们成为商务人士自己。
卡斯表示，委派也是招聘的一种有效手段。他不能告诉应聘者,他们只会从事尖端项目,“但如果你说,“没有立场是isolated-you会看到技术如何帮助完成工作在所有方面的业务,和你将会涉及到你想要的,”“它可以帮助搞定。
他承认，他的直接下属有时希望他不要像他那样把事情搞得那么糟。但是，卡斯说:“领导力的工作是培养下一代。如果你不这样做，你就无法实现目标。”"Mentoring is a vital aspect of human capital development. It provides value to both the mentor and the mentee," agrees Koeppel, of the Center for CIO Leadership.
追随领导者
芭芭拉A.白色，首席信息官和协理在佐治亚大学，是解决使用各种策略，如辅导计划在她的潜在的领导差距的IT部门。该计划包括辅导委员会，手册，并确定“导师”，帮助中层管理人员。白调用程序的有力工具来改善性能，保留，士气和职业发展。