查找IT专家与业务技能一直是熊。所以获奖的CIO们正在采取激进的措施，培训，招聘或增加他们觊觎混合动力的工作人员。
在两年的时间内，比尔·威克斯看到他的开发团队在SquareTwo金融的70％走出大门。其中一半以上的自行离开。周打响了休息。
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这听起来像一个领导灾难，但它是没有发生到$ 250万的资产恢复公司的IT部门多年来的最好的事情。
当周接任CIO在2010年，该公司在增长方式，但它是落后了。他想建立一个以结果为导向的技术团队，但许多员工拒绝与商家互动。“以前的CIO告诉IT人员，‘业务人员都在忙着做生意的事情，如果我抓住你和他们说话，我会解雇你，’” Weeks说。“这是什么，我相信完全相反。”
许多IT高管都面临着像Weeks这样的情况，他们面临着建立更具战略性、以服务为导向、更专注于业务的IT部门的挑战——但他们面对的是缺乏完成转型技能的员工。
据696名高级IT和企业高管最近IDG企业（IDGE）调查显示，超过一半的受访者说，IT必须是业务娴熟的（61％），合作（53％），创新（50％）。唯一的问题是，发现“混合型”的员工 - 那些拥有技术技能和商业头脑，联合首席信息官们垂涎三尺的 - 仍然是一个问题。
许多IT员工仍然需要他们的角色的传统观点，如订单接受者，而不是商业伙伴;的确，在IDGE调查的受访者有58％认为他们的IT工作人员反应。而他们跻身IT管理挑战是培育战略性思维（51％），开发业务的理解（42％）和转换技术专家到战略家（37％）。
这个天赋问题并不是什么新鲜事。IT领导人鼓吹的重要性混合IT专业人员多年。但是十年之后，很明显的帮助是不是在路上。学校会不会突然生产出足够完美，全面的IT员工。达意懂行的商人们不会去申请的话趋之若鹜分配。开发商和数据仓库专业人士不会突然到达工作作为企业战略家。
领先的CIO正在事宜掌握在自己手中。有些人开火谁也无法转型，或者改变他们雇用的方式。其他人则鼓励现有员工更加面向业务或从业务新兵填充自己的IT队伍。有些辅导。其他人则拉伸。
有时，它的工作原理。有时没有。但CIO们正在取得进展。而且，鉴于它的业务预期，他们没有选择。
它出什么问题了
如果有机会，27%的IT和商业领袖会重新设计他们公司的IT部门根据IDGE的调查。这是一个很有说服力的统计数字，是cio们在推动业务成果和开发面向客户的应用程序的压力下感到沮丧的一个迹象，但他们可能缺乏这样的员工。
根据今年CIO Executive Council对200名IT领导者的调查，IT组织在“开发、营销和展示IT支持的业务机会的令人信服的愿景的能力”方面是最不熟练的，其次是“欣赏和结合外部客户需求和经验的能力”。如果企业IT是由具有同等商业和技术知识的员工组成的，这些可能是主要技能。那么，首席信息官们为什么不雇佣更多全面发展的员工呢?因为它们不太可能在野外生存。
“商业头脑来源于多年的工作经验，在业务方面，一般的水平不够高，具有广阔的跨职能的角度来看，”戴夫Smoley，名人堂的2013 CIO大厅应征说。“由于技术能力来自于多年的经验的工作和在数学，科学和技术的培训，这是罕见的，一个人无法找到两个。”Smoley，直到最近，伟创力国际的首席信息官，加盟制药公司阿斯利康的CIO在4月15日。
使商务人士到它可以工作，但他们的技术知识，可浅。随着业务的角度灌输技术人员是困难的。
“这是很难高科技的人 - 即使是在最高的高级管理人员中层管理人员 - 认为，企业的思维方式，”说泰瑞·高井，CIO对于国防部以及2013年CIO名人堂。“他们倾向于从自己的角度来解释事情。”
Steritech Group首席信息官拉贾•穆苏努鲁(Raja Musunuru)就是一个很好的例子。“我是一名专业工程师，对我来说，每件事似乎都是需要解决的问题——而且是以一种特殊的方式解决，”Musunuru说。“虽然这种方法在某些情况下效果很好，但它并不是对业务做出价值贡献的万全之策。”
当Weeks来到SquareTwo财务部门时，只有几个IT组织的高层人员参与了业务工作。其余的人都是靠填鸭来指导的。这是扼杀创造力和协作的巨大瓶颈。“这是疯了。”
重建 - 和重塑品牌 - IT
有时候你能做的最好的事情就是把IT部门搞垮，然后重新开始。
周解释了他的期望的技术团队：“我们要搬到这更多的合作和参与环境你将不得不了解我们的业务需求是成功的，您可能不希望这样做，我不”。不想任何人质“。
有些人得到了它，尤其是该公司的未充分利用的业务分析师。其他人逃跑，像许多开发团队。它不只是业务重心是赶走了他们，这是增加责任感。“有报道说，已经岩石下隐藏的人，”周说。
淘汰那些不能接受商业观点的人是解决方案的一半。为了取代他们，维克斯不得不寻找那些稀有的人才——精通业务、善于协作的程序员。“我们需要技术技能和协作技能的结合，”Weeks说。“而我们主要是一家Java商店，这就使它变得更加困难。”
周通过构建一个强调公司的财务上的成功及其对A级程序员渴望一个新的就业品牌宣传活动开始。他实施敏捷方法，需要开发团队与企业密切合作。和他任命的业务分析师那些开发团队的产品负责人。
在E＆盖洛酿酒厂，是世界上最大的葡萄酒生产商，长期以来CIO肯特Kushar也知道是时候把他的反应，后台IT功能分为积极的，面向客户的业务合作伙伴。什么他不知道的是，他是否有合适的人去做。“我们知道我们有一些谁能够做出改变，” Kushar，名人堂2013年CIO大厅应征说。“他们在正确的锁定。”但许多都没有，尽管“很多机会做到这一点。”
对于一个新的角色 - 面向客户的IT代表 - 他想多业务弯曲。他希望研究生商业学位。寻找最好和最聪明的MBA是一两件事;发现那些谁想要工作在加洛总部是另一回事。“你不招哈佛毕业生前来莫德斯托，” Kushar说。他将目光聚集在学校像亚利桑那州的得克萨斯大学大学，美国加州州立大学斯坦尼斯洛斯分校和阿肯色大学。
“我和我的首席财务官自己做的。我们没有外包。我们上了飞机。我们和院长们谈过。我们学习了[课程]。我们加入了顾问委员会，”库沙说。“我们能够吸引到合适的人才。”
到达横跨走道
当Smoley在伟创力填充他的全球客户解决方案集团，他也想顶商业头脑的技术领导者。“我们经常从生产场所，其本质上是真正的小企业得到他们，” Smoley解释。
“这是人才的良好来源，因为如果一个人已在生产现场是一个IT领导者，他们已经完全处理与客户和业务管理直接，他们都经历过以降低成本和提高速度的压力。所以，这些人都是企业-savvy和技术上强大。”
并不是所有人都想要这份工作;有些人对自己的处境很满意。但对于那些有此想法的人，斯莫里为他们准备了一条职业道路。斯莫里说:“我们还为我们的it人才提供了选择在业务部门工作的机会，并将其作为职业发展道路。我们还积极从公司的非it部门招聘员工。”“我们的使命(是)成为伟创力所有员工的职业目标。”
然而，斯莫里经常遇到的一个问题是，高估了业务人员的技术能力。他表示:“在这些角色中，一个人并不一定需要成为技术专家，但需要理解如何将项目分解为工作任务和依赖关系，并评估技术风险。”“如果没有这种能力，项目可能很快就会陷入困境。”他需要有足够技术知识的员工来远离危险，并且当事情变得棘手时愿意寻求帮助。斯莫里鼓励那些有商业头脑的人多花时间与公司内外的技术人员交流，包括供应商、合作伙伴和同行。
与琳达阿姨谈话
在国防部，高井的副手擅长技术性很强的项目，但她提醒他们，他们的技术解决方案是唯一的好，因为他们将其传达给高级国防领导能力。“我告诉他们，你必须使用的姑妈琳达的语言，”她说。“你怎么会解释给你的母亲，她假设没有专家，或者你的邻居？”
她总是向她的直接下属提出有关项目的问题——不是项目的技术细节，而是项目预期的结果。这是为了帮助她准备与各部部长和副部长的会议。但它强调了一点，那就是商业成果才是最重要的。
“我尽量带他们去开会时，我可以让他们能够看到自己的动态，”高井说。有时候，这就足够了。在其他情况下，高井将确定专家Astaro网站效仿。
在SquareTwo金融，花了时间，使IT员工获得舒适与业务洽谈。“这是困难的开发商站出来说，‘我会向你展示我的产品做什么，做它的方式，商务人士可以理解。’不，“嘿，我写了这个代码，这样一来，这里是我的SQL语句，”不过，“这就是为什么我这个设计我做的方式的商业价值”，”周说。
当Musunuru在盖洛德娱乐临时CIO，他说，他发现有价值的与主题专家，这使他不仅多领域的专业知识，但也是技术解决方案将如何影响组织更深的理解成对 - 无论是好是坏。“他们训练我在评估具体举措和IT流程是否是净值加减运算，以更广泛的组织，”他说。谁一旦解决在演变成一个合作者的真空问题的工程师。
加入盖洛德后不久，Musunuru就与企业高管合作，了解他们的增长需求和导致客户满意度问题的运营挑战。
他成立了一个跨部门的团队来映射客户旅程并制定解决方案，以改善客户体验，包括一个基于Web的预订引擎的实施，优化了预约过程中，基于云的呼叫中心优化解决方案，提高转化率。同时降低运营成本，和活动管理系统，改造营销业务。
它有两个
然而，有时候，一个技术迷只是一个技术迷。
而这并不是一件坏事。“这是今天努力成为一个技术人员，” Kushar说。“如果你能找到谁保持头脑时，他们所有人都失去理智的人，这是有价值的。”Kushar说，加洛的IT基础设施的工作人员，例如，非常注重环境的技术方面，以确保它是相关的，可用的，世界级的，准备业务增长。
“我不希望所有的商业头脑，”同意国防部的高井。“如果你只有与技术的光尘，你永远不会充分解决，我们在这里所面临的挑战。”
高井小心翼翼地不赶走专家。“已经没有工作的事情是我试图让技术人员少技术，”她说。“你可以将它们移动一点点，但他们永远不会退一步，管理的角度看，这只是不是他们是谁。这是令人沮丧的他们。”
相反，Takai找到了具有互补商业技能的人与他们合作。
“我可能有，我需要大量的专业技术知识，并有能力接口与我们的业务人员的区域 - 就像网络安全如果我有别人谁懂技术，但并不如善于处理与前办公室，我带来第二个人谁是在营销技巧和处理高层领导和配对起来更好，”高井说。“你不必从一个人让所有的专业知识。”