通过一个有限的IT运营管理有价值的项目的无限供给的流动技巧需要。以下是如何避免积压和混乱。
不久前，IT顾问马克·吉尔摩被叫来帮忙，将其与项目超载挣扎的IT部门。“他们会得到这种态度 - 执行副总裁说，这是汉堡王综合症，'”他回忆说。“他们的做法是，“你可以有你的方式。”
该企业高管认为IT可以提供他们想要什么，只要他们想这样做。销售人员已经得到进入询问开发团队能够在一个星期内创建应用程序，履行承诺，他们会为客户做的习惯。吉尔摩，在圣何塞有线Integrations公司的总裁说，其结果是，IT员工们花费约他们80％的时间反应，危机或难以满足不可能的最后期限，而不是从容地规划自己的工作负载。
在此期间，并没有获得做基本的技术改进。例如，吉尔摩惊讶地发现，虽然该公司已与数百个服务器的大型数据中心，几乎没有虚拟化。雷竞技电脑网站
“因为它创建混乱，无法操作那样，”他说。“这项工作的质量得到降低，人们的幸福水平得到降低，和它成为一个悲惨的环境。”
不幸的是，这个特别的情况已成为许多IT部门的常态。“这原来是一个长期的问题，” Gartner的分析师Robert处理程序，谁指出，他的公司的研究表明，至少有三分之一的资金技改项目目前都在积压，等待IT人员对他们说开始。这不是一个好兆头，他说 - 特别是因为有这么超载IT专业人员可测量比那些以合理的工作量生产力较低的有力证据。
经济改善可能要归咎于增加应变。在Computerworld的预测2013调查结果显示，受访者43％表示，他们预计今年的IT预算上升，从去年的36％。百分之六十四的预期作出了重大的IT投资。与此同时，59％报告说，控制成本是一个优先事项。在现实世界中，其转化为越来越多的流经IT部门，其人员编制水平已经持平项目。
“多年来，曾有过相当稳定改善，积压订单下降和开发人员的生产率上升，”处理程序说。“最合理的解释是，2008年的信贷市场崩溃导致公司停止一切他们可能会。”2010年，他指出，IT生产力又开始滑移，导致他犯罪嫌疑人的技术人员再次被挤破头。果然：“我们开始寻找其他数据源和锯积压建立”处理器说。打桩越来越多的工作到它像浇太多的水倒入漏斗，他说：它的工作了一段时间，但随后“一下子有太多的，它使一个很大的混乱。”
项目管理
你应该保留一些IT能力？
它总是一个好主意，计划更多的项目比你的IT部门必须执行的能力。但是，你应该计划大幅减少，保留一些IT工作时间在储备突发事件？
这就是Gartner分析师罗伯特处理器建议。“从理论上讲，如果每个人都对他们的需要，有可能对所有的系统信息在预算的时间来到表”，以计划满负荷工作，他说。“不过一两周的预算完成后，已经有很多新的东西的请求。我们正处在一个复杂的世界和有变化的市场和立法机关不断到来。他们摧毁项目的可预测性。”
处理器说，很少有IT操作是在处理自己的工作的不可预测性有效。于是，他看着其他领域寻找灵感。他发现在新产品的开发。“他们的反应是维持不确定性的储备能力，”他说。他认为，IT部门也应该这样做。
“有些企业的领导者会说，‘我们需要这个项目做的事，’如果CIO说，‘不，我们不能，我们在能力，’答案是，“然后，我们会得到它在其他地方，因为我们需要它！”我建议你这种情况的储备能力“。它的目标应该是在容量的80％运行，保留额外的20％的“事情的无处出来，”他说。
托德S.库姆斯，在ITT教育服务执行副总裁兼首席信息官，不同意。“我在你建立突发环境工作过，我更喜欢基于历史数据的工作，”他说。“如果从过去的项目我的数据告诉我，我需要预留一定的时间进行计划外的活动，我们会朝那个工作，而不是假设我们需要建立一个额外的20％思考事情可能会出问题。”当人们知道他们有回旋余地，他们倾向于使用它，他解释说，补充道，“我喜欢的东西有点紧张。”
库姆斯说，他使用的每一个IT员工的时间详细规划，然后有他们跟踪他们的活动项目的进展。“我们可以看到历史上他们的实际花费他们的时间，”他说。“这是一种规划和设置我们的能力目标的反馈回路，收集真实信息，然后研究这些数据。”这一过程使得越来越准确的规划。
通过这种方式，可以库姆斯规划意想不到的那些保证IT项目。“我不知道到底是什么意想不到的事情会发生，但在历史上我知道这将是什么，”他说。“因此，我们将建立一个到我们的能力模型，但它是基于我们所知道的期望。”
- 敏达Zetlin
一个高层次的视图
你如何停止疯狂？它从一个长期的，高层次的做法，采取它的最重要的目标考虑在内。不幸的是，许多IT部门都没有采取这样的做法。“当我在几年前踏进这个角色，我们大概有超过200个项目要在任何给定的时间，但我们应对大量的快速反应型的东西。没有太多的连贯战略的链接所有这些东西放在一起，”乔Mahaffee，执行副总裁兼首席信息安全官说博思艾伦，管理和IT咨询公司在弗吉尼亚州麦克莱恩，这不得不为$ 5.86十亿的收入在2012年。
所以Mahaffee和他的团队与企业领导者合作，以确定七大战略性举措，他们认为将是重要的，然后打算什么需要做的几年内完成这些项目。例如，移动到统一通信的决定允许该公司停止对广泛的PBX系统花钱。“现在，如果我们现代化的办公室，我们在投资上的语音IP技术，而不是，”他说。
战略方针不会在未得到支持和高层管理人员参与工作。这就是为什么许多IT部门发现，建立某种形式的管理组 - 一个IT领导者和他们的上级业务对口的组成 - 是第一步驯服一个混乱的IT工作量。
“大约一年前，我们改变了管理所有IT项目的模式，”马哈菲说。“有四种治理模式与它有某种联系，我们把它们都集中起来。现在我们有一个管理机构为我们提供指导，帮助我们确定优先事项。”That group includes Mahaffee, Booz Allen CIO Kevin Winter and leaders from each of the company's marketing teams and major departments. All in all, the group is about 15 people who meet fairly frequently. "It helps me keep alignment with the business," says Winter. "Requests get funneled to this body so decisions aren't made in a vacuum. Everybody around the table gets a say in what gets funded."
知道什么时候说不
更重要的是，对于什么没有得到资助的决定顶级后盾。专家一致认为：只有这样，才能杜绝超载IT与支持高层管理的。一个吉尔摩在公司的同重载IT部门首先采取的行动是法令，它不会采取一时间新项目。而他这样做，与公司的高级主管，谁听说过足够的问题与技术项目，知道的东西必须改变的完整支持。
“如果你尝试启动没有顶级支持这样做，业务组负责人将回到高管说，“这不是给我我需要什么，因此我不能满足你为我设定的目标，'“ 他说。
项目管理
承包商收拾残局当IT部门重载
工作时只需简单地得到完成和IT员工都超载，一种解决方案是外包一些工作的一个新项目。承包商有其局限性 - 它可能不适合外包项目管理，他们不会有多么特定公司的职能或工作重点是什么的详细知识。但是，与承包商的工作确实给许多拮据IT部门提供了灵活的劳动力时，项目堆积起来。“我有很多谁使用规则公司合作即三分之一的IT项目工作在内部完成，三分之二是外包的，”报告布鲁斯·迈尔斯，在AlixPartners的董事总经理。
对于马自达在北美的业务，依托IT承包商是生活的一种方式，根据CIO吉姆一点：Dimarzio。这部分是因为汽车业普遍努力保持全时头数低，但使用的承包商也给IT部门，其中有42名全职员工，以缩小和随意扩大能力的说，一点：Dimarzio，并指出，while his Hiroshima-based Mazda Motor Corp. is a $21 billion global business, the automaker's U.S. operation is relatively small.
“因为我们知道我们是人头约束，我们组建了一个策略，其中大部分我们的全职员工的是分析师和项目经理，”他说。“我们希望我们的工作人员是谁可以运行这个地方的人，我们总是可以去找程序员，当我们需要他们。”
在大多数项目中，马自达IT员工作为牵头分析师和主题专家，而承包人做实际的编码。“虽然他们关在做编码，我们的工作人员会在其他项目上的工作。我们尽量优先考虑，这样有一个集中了主要的项目，总是有一个辅助项目，他们可以在同一时间努力。”
但是，当危机时代真打，比如在车型年的变化或本财年的开始，马自达可以增加承包商参与。“如果我们发现我们是很好的系统分析员出来，我们将采取较小的项目之一，其打包，并有销售商之一做一应俱全，”说一点：Dimarzio。
当这种情况发生，“我们坚持认为会有这些项目的固定价格投标，”他补充道。“这有助于确保他们留在他们的时间框架和项目讲究之内。这不是钱进来的方式永无止境的供应。”
马自达还具有现场每个服务提供商的一个或两个代表，使他们能够了解公司会从承包商最为受益。这一点很重要，因为马自达也有自己的高科技项目的方法，并坚持认为承包商遵循它。
一些承包商已经成为虚拟的员工，现场工作持续的基础上。“我们有足够的项目，我们总是让他们完全占据，”说一点：Dimarzio。“我们希望让他们在我们的帐户，而不是其他人的帐户。”而当它准备雇人专职，他们已经准备好和通常也愿意，说一点：Dimarzio，加入“我已经转换了一些承包商的员工。”
- 敏达Zetlin
“我通常我参与了有关要推迟项目的对话 - 但是我们的企业领导也参与，”说托德S.库姆斯，执行副总裁兼首席信息官ITT教育服务，总部设在卡梅尔，印第安纳州，与全国各地的140个校区中学后教育公司。“我们的高层管理人员小组一起工作很好，我们都在讨论作出决定之前，通常情况下，我没有在该级别发送邮件。我可以在较低的水平有，我不介意，因为我有我的老板的支持。”
当你不得不说没有一个项目，你的目标应该是谁听到，没有感觉一下甩良好的人。如果你正在寻找减少或消除时，尤其如此影子IT操作，这通常由业务主管谁决定采取事态掌握在自己手中时，他们无法得到它提供所需的技术不够迅速成立。“如果他们没有听到，而不必买进怎么没有在到达时，他们会从别人那里得到它，”处理器警告。
关键是透明度。“如果你有一个CIO决定什么被做，什么不，谁得到他们的项目完成人会很高兴，”他继续说。“谁不把工作做好，如果他们认为CIO是公平的，真正的人认为事情的经过，以及他们是否了解该决定的理由，他们还是会很乐意的80％的时间。”
你也许可以通过让公司的高管字面上登录到该进程以增强活力，他补充说。“如果你让人们同意过程的两个目标和过程本身，他们往往会接受的，因为这种现象称为它的承诺一致，”他说。这种影响双打，当人们认同的东西而不感到强迫和做了一些积极的信号该协议。
衡量IT能力