财政纪律已成为首席信息官们的当务之急。但这并不意味着简单地在预算时间削减成本。它意味着展示It是如何影响收入、利润、成本、客户服务、销售、制造和其他业务的。Orlov说:“现在完全是用商业术语来谈论IT，这与20年前的讨论方式完全不同。”
非营利智库BTM研究所(BTM Institute)最近对全球2000强企业进行了一项为期五年的研究，结果显示，拥有该研究所所称的“融合商业技术管理”的企业，财务业绩显著提高，营收增长和净利润率均高于各自行业的其他企业。
BTM研究所创始人兼主席费萨尔•霍克表示:“这与项目或投资回报率无关，而是关乎公司的整体表现。”例如，那些具有融合业务技术管理的公司平均年营收增长12%，而其行业集团的年营收增长为4%。他们还实现了36%的平均年每股收益增长，而行业集团为7%。此外，与同行相比，融合商业技术公司的增长速度更快，回报也更高。霍克表示:“如果你不能将自己所做的事情与公司的整体业绩联系起来，那么不仅担任首席信息官，而且担任首席信息官本身还有什么意义呢?”
Doucette已经证明了IT成本占UTC总收入的百分比，以及IT如何推动收入增长。他说:“如果你不能展示出你对公司的推动作用，那你还有什么用呢?”
2005年，首席信息官介绍了库珀对丰田汽车销售IT部门的大胆和雄心勃勃的转型，该部门采用了四个关键的IT指标:新投资、运营绩效、财务绩效和员工管理。她把自己的使命称为IT的“价值追求”。但是，她在开始工作后意识到，“除非你掌握了IT经济学的概念，否则你无法做到这一点。”
最后，她将每个指标与IT工作的业务单元的流程联系起来，并不断地用业务术语而不是IT术语向她的同事解释它们。库珀还向她的同行们展示了一个他们可以轻易联系起来的指标:每辆车的IT成本是多少。“我一直觉得，作为管理者，我们从来都不善于获得(It的财务价值)。我们总是从一个方面着手——年度预算计划，”库珀说。“但这只是一个工具。你必须超越这一点，提高透明度。”
她说，正是多年的经验和丰田文化的元素(成本意识和坚持)的结合，让她改变了it的价值。她表示:“在看待每辆车的成本时，任何细节都不能太小，任何方面都不能忽视。”
库珀成功了，没有裁员。丰田的市场主导地位部分归功于她的成功转型。
成为领导人
虽然现在it确实很重要(很多)，但it和CIO角色仍有很大的成长空间。“这是一个非常年轻的职业，”Forrester的Orlov说。“它不像金融、营销或销售那么先进。”
即使他们已经从令人失望的时代恢复过来(CIO的平均任期从2004年的4年半增长到2007年的5年，根据CIO的“CIO状态”调查)，CIO们现在也在为他们的下一个挑战做准备:一个不断变化的、合作伙伴和消费者驱动的Web 2.0世界，包括基于Web的应用程序、聚合媒介、远程工作者和安全漏洞，所有这些都在他们的数字家门口。这意味着首席信息官必须再次适应。
IBM最近对全球170位首席信息官进行的一项调查发现，“他们的商业领袖不仅要求他们提高效率，还要求他们帮助自己的公司改变整个游戏规则。”IBM商业价值研究所的研究发现，80%的ceo非常相信业务和IT之间的集成将是运营业务的关键因素。“但只有45%的人认为，在当今的行业中，整合正在一个可以接受的水平上进行，”该研究所副总裁兼全球领袖乔治·波尔(George Pohle)说。Pohle表示，如果在某些公司，CIO的角色没有得到应有的定义，那么CIO就需要坚持自己的立场。他表示:“这不是等着企业问你扮演什么角色。”“你应该告诉企业你应该扮演什么样的角色。”
本文采访的所有cio都强调了开发下一代cio的重要性，这些cio不仅需要掌握跟上业务及其技术需求的技能，还需要掌握推动业务向前发展的技能。库珀表示:“未来10到20年，游戏将会非常不同。”下一代首席信息官必须超越与企业合作的角色，转而扮演领导角色。
特纳将其视为一种预测挑战和“拥抱颠覆”的能力。
奥洛夫说:“首席信息官需要把自己看作是公司其他部门的变革推动者，比如流程改进、发现过剩劳动力和效率低下、识别能提高员工生产率的技术，或者可以改变游戏规则的技术。”
没有人应该期望首席信息官们回避这些挑战。他们从来没有。
可以联系资深作家Thomas Wailgumtwailgum@cio.com．
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这个故事，“回顾:CIO角色的成长，IT价值”最初是由首席信息官 ．