山姆·沃尔顿不太关心技术。众所周知，这位沃尔玛(Wal-Mart Stores)的传奇掌门人对公司的IT系统“电脑”缺乏兴趣。他在1992年出版的回忆录《美国制造》(Made in America)中写道:“说实话，我从未把电脑视为多余的日常开支。”“一台电脑不是，也永远不会取代到商店里去了解发生了什么。”
如果沃尔顿今天还活着(他在他的书出版的那年去世了)，他可能会说:“我告诉过你。”
许多人仍然认为沃尔玛开创性的it驱动供应链是世界上效率最高的，该公司的技术标准仍然受到其数千家供应商的尊重。但这家市值3490亿美元的零售商正举步维艰，而IT业在其困境中扮演了重要角色。
去年，阿肯色州的本顿维尔。据报道，由于无法适应当地文化，无法撼动老牌品牌，这家总部位于美国的巨头在韩国和德国出售了自己的门店(仅在德国就亏损了10亿美元)。在美国国内，沃尔玛两次削减了计划在美国开设的新超市的数量——第二次是在6月份，削减了30%。今年8月，该公司公布第二季度利润低于预期，并警告称2007年的利润将低于预期。
沃尔玛高管将这种下滑归咎于能源价格高企对低收入核心消费者的影响，以及该公司未能转向新的高端服装和家居装饰产品。分析人士指责沃尔玛在国内忽视客户服务、营销失误以及对海外本土市场不敏感。与此同时，沃尔玛在网络上举步维艰。它的网站落后于竞争对手亚马逊(Amazon.com)和塔吉特(Target)，而且最近使用社交网络技术的营销实验取得了喜忧参半的成功。该公司甚至在其最佳位置遭受了挫折，在其整个供应链中部署射频识别(RFID)标签的工作遭受了严重挫折。(沃尔玛拒绝了采访首席信息官罗林•福特等人的多次请求。)
公司总裁兼首席执行官李·斯科特在一份新闻稿中说，公司的业绩“不是我们对自己的期望，也不是我们的股东对我们的期望。”他表示，管理层将在今年剩余时间“专注于改善库存，以低价格提供优质产品，并以最高标准执行门店管理。”
在十字路口
沃尔玛今天被夹在两个世界之间:山姆•沃尔顿,一个热心的承诺实施“天天低价”(尽管沃顿的怀疑“电脑”)由其帮助决定在本顿维尔,和一个新的全球市场的零售商的规模并不大的优势,因为它曾经是。塔吉特(Target)和特易购(Tesco)等竞争对手可以在技术成熟度方面与沃尔玛匹敌，并通过在新的零售领域进行创新，推出利润率更高的商品，从而超越沃尔玛。
专注于零售业务的Wentworth, Hauser and Violich投资组合经理兼董事总经理帕特里夏•爱德华兹(Patricia Edwards)表示:“沃尔玛过去靠采购和优秀的技术系统赚钱，但现在每个人都有了。”
沃尔玛首席信息官福特(CIO Ford)面临的问题是，将沃尔玛打造成一家巨头(沃尔玛在全球拥有近200万名员工和6775家门店)的传奇IT基础设施和供应链系统能在多大程度上帮助公司顺利上市。命令和控制、技术驱动的文化让沃尔玛蓬勃发展，但这种文化可能不会帮助它保持市场主导地位。格雷格·布泽克IHL咨询集团的总裁,建议零售商说,商店经理说在沃尔玛试图增长的关键领域,如在服装销售中,公司过于依赖集中决定其他国家越来越例子,让企业系统覆盖本地输入物品什么股票。
此外，分析人士说，沃尔玛对本土IT系统的依赖——以及对本土IT系统优越性的坚信——需要改变。他们表示，福特和他的团队必须引入最佳的商业应用，如商业智能和价格优化工具，以帮助它与塔吉特(Target)、杰西潘尼(JCPenney)和乐购(Tesco)等新兴零售巨头竞争。零售系统研究公司(Retail Systems Research)的分析师兼管理合伙人宝拉•罗森布卢姆(Paula Rosenblum)表示:“现在我们不能高估打包软件对他们的帮助。”
事实上，这只大狗似乎正在学习一些新把戏。2006年，沃尔玛从惠普(HP)和甲骨文(Oracle)购买了零售应用程序，并悄悄与社交网络公司Bazaarvoice签约。很明显，仅仅从供应链中榨取更多的钱已经不能解决问题了。
爱德华兹说:“多年来，沃尔玛一直被视为零售技术前沿思维的光辉典范。”“但如今，当我听说一家零售商在做一些最前沿的事情时，人们谈论的不再是沃尔玛。”
美好的过去
很难想象沃尔玛是一个斗志旺盛的失败者，但它在20世纪60年代和70年代就是这样。山姆•沃尔顿(Sam Walton)经常被誉为现代的罗宾汉(Robin Hood)，他为注重成本的大众打造了自己的零售折扣连锁店。
尽管沃尔顿厌恶技术，但他组建了一支确信IT可以改变游戏规则的团队——而且不怕挑战他的勒德主义观点。“(山姆)足够聪明，知道我们需要技术，”鲍勃•马丁回忆道。他在1985年至1993年担任首席信息官，并在1985年至1999年担任沃尔玛执行委员会成员，沃尔玛的IT创新在很大程度上归功于他。“(但)他确保了技术不会妨碍我们留住员工。”
对高层管理人才的重视延伸到了IT部门。正如通用电气以培养首席执行官而闻名，沃尔玛也培养出了今天的几位顶尖技术领袖。接替马丁的兰迪•莫特曾是戴尔(Dell)和惠普(HP)的首席信息官;接替莫特的凯文•特纳是微软的首席运营官。里克·达尔泽尔(Rick Dalzell)曾是IS的副总裁，负责开发沃尔玛的数据仓库系统。今年，他将从亚马逊(Amazon.com)的首席信息官一职上退休。在亚马逊，他被认为创建了传奇的电子商务引擎，以及收集和分析客户和销售数据的CRM系统。
“他们是那种在竞争环境中茁壮成长的人，在竞争环境中，创新是一种溢价，风险是允许的，”马丁说。“我们都有一个使命:成为第一。我们没有被自己的自我所束缚。”特纳说:“我们相信团队的力量能做出非凡的事情。”
那支队伍有杀手的本能。莫特说，他在沃尔玛的22年经历培养了他的竞争力。“我讨厌失败，”他说。与此同时，马丁奋力推动他的部队。特纳称之为“严厉的爱”。马丁也承认了这一点。“我想这是我基因的一部分，”他说。“这是一种治理良好的品质。在很大程度上，这是沃尔玛的文化。”
有了这种文化，沃尔玛IT部门不仅在零售领域，而且在供应链、B2B通信和数据处理领域都产生了重大影响。AMR research研究副总裁约翰•丰塔内拉(John Fontanella)表示:“如果没有行业内所有人的参与，他们是不会采取行动的。”“当时的沃尔玛有很多如今很常见的创意。”
例如，沃尔玛是条形码扫描技术的早期接受者，也是第一个使用卫星技术的零售商，这种技术使每天的库存能够输入到配送系统中。它还推动了企业环境中数据存储的极限(编目超过100tb，这在当时是一个巨大的数据量)，并敦促零售行业在采购订单和发票中采用电子数据交换(EDI)。
但正是在20世纪80年代末，沃尔玛与宝洁公司(Procter & Gamble)共同努力，开发了一套持续补充系统，使沃尔玛得以改变供应链管理。从1992年开始，沃尔玛的Retail Link系统集成了销售点(POS)和货架数据，在库存低的时候自动触发给供应商的制造订单。沃尔玛最终强制其2,000家顶级供应商与Retail Link进行整合，所有人都同意了。这是沃尔玛实力增长的一个标志，尽管它对合作伙伴发号施令的能力从未得到普遍认可。
弗雷斯特研究公司(Forrester Research)的首席分析师鲍比•卡梅隆(Bobby Cameron)表示:“指挥与控制一般都管用。”“大猩猩在一起跳舞，但猴子跳舞是为了不被踩到。”
马丁回忆道，这项命令之所以奏效，是因为供应商得到了回报。他表示:“我们让供应商获得与买家一样的(销售)信息。”事实上，即使管理层试图保持其对IT的控制牢牢地集中，Martin以及后来的Mott和Turner，总是从下向上寻求对新项目的买进。特纳回忆说:“我们会从客户开始，然后反向工作。”
IT部门会产生一个很棒的想法，“他们会把这个想法带到商店经理那里，甚至是助理级别，”分析师Fontanella表示赞同。“每个人都必须相信它。他们所做的创新，没有一种是在公司层面上想出来，然后强行进入商店的。”
莫特回忆说，这种全企业参与的文化，加上使用IT来推动业务的信念，“确实让我们发挥了作用，让我们对IT的思考比我们这个时代的其他一些公司领先一点，如果不是领先很多的话。”
射频识别实验
如今，在福特首席信息官(CIO Ford)的IT部门内部，要取得如此大规模的成功已经难上加难。福特是一位物流和供应链专家，在沃尔玛工作了20年。2006年，她从琳达•迪尔曼手中接过了福特的职位。迪尔曼在担任首席信息长4年后被重新任命为福利部门执行副总裁。
福特接手时，这家公司正处于尖端供应链试验的阵痛之中，许多分析师说，这分散了该集团的注意力，使其无法专注于其他紧迫需求，比如支持沃尔玛的新营销策略。迪尔曼时代的标志是她雄心勃勃的计划，在沃尔玛供应商运往其配送中心的部分产品上安装射频识别标签。这个想法是为了精简供应商-沃尔玛的管道，并解决由来已久的缺货问题。与条形码不同，RFID标签不需要被“看到”才能被跟踪，而监控RFID标签库存的无线技术可以提供前所未有的仓库和货架库存的可见性。
这项始于2003年的倡议因其愿景而受到赞扬，但也因其技术缺陷、缺乏明确的投资回报率和它给供应商带来的财务负担而受到批评，许多供应商甚至不知道RFID代表什么，更不用说如何实施它了。即使是现在，也很难说RFID已经准备好了。IT行业协会CompTIA在2007年进行的一项调查发现，近70%的受访组织认为RFID人才不足。联合利华北美区(Unilever North America)的前供应链战略总监西蒙•埃利斯(Simon Ellis)表示，他“早在2004年就强烈感到，消费品可能是一个考虑不周的RFID早期采用者行业。”联合利华北美区是沃尔玛最初推出RFID的八家供应商之一。Ellis目前在IDC的Manufacturing Insights (IDC是CIO出版人的姐妹公司)领导供应链战略实践。他补充道:“利润率根本不够大，而且复杂性非常大。”
大多数供应商只做了最低限度的工作来满足沃尔玛的要求，他们唯一的投资回报就是能够维持沃尔玛的业务。丰塔内拉表示:“(沃尔玛)未能与供应商合作，建立强有力的价值主张。”“他们认为射频识别的价值是不言而喻的。他们发现，大多数供应商并不这么认为。”
结果，沃尔玛取得的成绩比预期的要少。据报道，沃尔玛的2万家供应商中只有3%使用了RFID。这家零售商承认，到2006年底，它未能实现在137个配送中心中的12个部署RFID的目标。沃尔玛brass声称，该计划一直更多地关注于从门店层面的RFID系统中获得好处，而不是从配送中心(5月份，该公司报告称，RFID已将门店的缺货率降低了30%)。但分析人士驳斥了这种说法。AMR的Fontanella说:“他们认为它会增长得更快。”
迪尔曼是沃尔玛RFID革命的代言人，1991年加入沃尔玛，2002年成为首席信息官。当她被重新指派时，有人猜测沃尔玛高管对RFID项目的进展感到气馁。福特肯定了沃尔玛对RFID的承诺，尽管他也承认还有很多工作要做。没有人知道射频识别项目是否会在一段时间内成为这一代的零售链。