没有它,你永远不会完成任何事情。五cio们分享他们其实施加影响的技术与管理和同事确保增长企业的最佳利益。
考底力Arthashastra讨论四种方法的处理人:saama(通过与他们合作),daama(通过购买他们),bheda(通过煽动差异)和danda(打击)。每个CIO都有自己的运作风格,这决定了他施加影响的方式管理、同行和终端用户。在以下网页,五个cio与我们分享他们使用的方法,以完成他们的目标。
显然,他们的风格有所不同。Probir Mitra,塔塔汽车公司高级总经理,相信一个CIO应该提供了管理一个非常强大的商业利益。另一方面,Reliance Communications的苏米特Chowdhury说他预售业务团队的想法之前呈现给决策者。
有些人说服终端用户有更多的问题,而不是管理。因此,巴拉特铝的Subrata Banerjee严谨的研究在最终用户的角度实现任何一项新技术。Manish乔科斯首席亚洲公司战略和CIO的油漆,相信坚实的理性和逻辑,说一个人必须非常、非常成功的第一个项目。如果你达到,你成为一个值得信赖的服务提供者向用户社区,他断言。
最后,还有Anjan玻色,他相信需要强硬有时为了成功。CIO的霍尔迪亚石化Bose说,他试图说服人们,但有时他简单的征服他们。
许多cio们热衷于被董事会可能希望听到休伯特•汉弗莱记得美国前副总统的话说,他指出,听的权利并不会自动包括被认真对待的权利。换句话说,你认真对待,只有当你有影响力。
早期赢得信誉
你做什么,如何做,决定了影响你将命令管理团队。
Manish乔科斯首席亚洲公司战略和CIO的油漆,说他的公司更多的资本密集型的工作,而不是资产密集。十年前,亚洲颜料决定提高营运资本效率,它检查选项,如借款或稀释的董事的持股。由于这些被认为是不合适的,它决定采取第三种选择:改善政府运作有关的效率。“当你试图看看提高运营效率的资本密集型的公司工作,很显然,供应链管理是首要的,”他说。人看它如何在符合公司的战略,也不应该包括技术为了技术、乔科斯补充道。
通常,它往往会出现问题,即使很多计划进入一个项目。“1999年前后,我们正试图组建一个单片机系统,我们不觉得我们需要一个ERP,”他回忆说。但是当需要ERP感到,IT组织必须产生大量的影响与管理为了说服老板顶部,亚洲油漆应部署ERP和SCM在同一时间。
这个过程是困难的,因为ERP和SCM的组合来自两个不同的供应商——从SAP ERP和SCM i2。这是亚洲描绘的第一投资打包解决方案,管理自然是怀疑的能力从两个不同的组来实现两个不同的包供应商,并将它们集成到一个无缝的系统。
管理有丰富的IT团队的问题。适应环境吗?定制需要多少钱?将实现需要多长时间?说服他们,乔科斯使用来自各种数据源的数据——例如,从供应商自己和额外的数据对其他实现。“但这是你自己的技能,你需要使用影响组织,”他指出。
Choksi敲定的论点是:如果两个ERP和SCM同时被部署,组织可以成为更具响应性。回想起来,他说,“如果你看看这两个实现的成功,您将看到,它反映了在我们的资产负债表。我们从没有债务的债务。”In fact, Choksi thinks Asian Paints has been able to pay for its international acquisitions because of the growth spurt provided by the synchronized implementation of the SCM and the ERP systems.
成功实现的最大优势是,管理和终端用户开发了大量的IT团队的信心。IT团队使亚洲涂料逐渐变大,这高兴管理,而最终用户感觉他们可以提高他们的表现。
Choksi说,这个最初的成功,帮助IT团队获得大量的影响力与公司的决策者。“无论你在第一,如果这是非常,非常成功,和提供良好的福利,那么你已经确立了自己作为一种可信的服务提供商对用户社区,”他指出。当这种情况发生时,他觉得,你不只是带来了实现它——你有在概念化阶段本身。
但它进展的步伐持续如果保持影响力,相信乔科斯。在亚洲描绘家庭解决方案的情况下,他所指出的那样,一切都是在一个IT平台上运行的第一天。
多亏了信誉和影响公司内部IT团队发展,“用户相信,没有可用的IT平台,他们将无法规模,”他说。乔科斯还指出,他的团队参与项目的概念从一开始。
预售的想法
之前有很多你可以做管理满足您的项目进行投票表决。你可以赢得商业集团的批准。
当Reliance Communications的CIO Chowdhury苏米特和他的团队开始了一个大型项目,涉及电信自助服务,他面临着各种各样的问题。首先,在电信自助服务不是在世界各地非常普遍,和他的公司没有任何准备模块。所以,他需要一个计划销售管理的想法。“在印度,自助服务已经非常低的参与率在许多领域,”他说。但这并没有阻止Chowdhury。“我们采取一个机会,把一个业务案例在一起,”他回忆说。
视野大,包含所有的客户、经销商、员工和合作伙伴。一旦项目完成后,所有这些利益相关者可以使用自助服务门户。不仅仅是Reliance Communications——这将是整个ADA组,允许人们支付电力和电信账单,甚至购买保险。
影响将是巨大的,因为组会得到一个统一的客户视图而不是一个独立的观点相关的一组公司。但是,项目离地面,Chowdhury不得不说服很多人在几个部门。各种问题,从技术的选择设置要求,。也有与商业团体沟通的大问题——一个领域Chowdhury能够发挥他的影响力。
在咨询“我的背景,我已经做了很多工作在销售解决方案很多电信的客户,”他说。“所以,我用我的顾问销售方法提出一个解决方案和业务用例,以及一个ROI模型来说服人们将会发生什么如果他们继续的技术我曾提议。”
Chowdhury还谈到日常流程如何变化,并关注预期的效益。总结,他说:“而不是使其成为技术出售,我转换成业务出售,因为我的背景是在帮助业务。”
一个关键Chowdhury预售了主意常务会议前的业务团队。因此,当常务会议发生,商业团体都支持他的想法。“你必须预售的想法,而不是试着卖掉它在会议上的决定,”他说,称过去的成功。这是很重要的,因为你必须获得决策者的思想在拍卖前实际上是由,Chowdhury说。
虽然预售的想法可以帮助,但不是所有。Chowdhury遇到这种情况,很多人想要迷你门户,和不喜欢的想法统一的自助服务门户。“每个人都想要自己的小空间,想要继续,给一个小供应商的工作,他会建立一个小自助服务门户,而不是从整个企业,”他说。所以,Chowdhury不得不说服他们的优势有共同的客户视图,和它将带来的清晰。
虽然他设法说服企业集团统一模型是最好的,有些人仍然怀疑这个项目的范围和规模,以及它如何将部署。也有担心,如果创建一个统一的自助服务门户,他们的位置将被削弱。“所以,我不得不把一个解决方案以这样一种方式,他们不会失去权力,”他说。他通过创建一个交付和部署架构,使人们感觉,尽管他们是一个更大的框架的一部分,他们仍然有自己的小空间。
什么教训Chowdhury已经从这个项目和其他他如何影响决策?
他说,首先,你需要赢得商业团体的尊重,而这只是可能当你学习他们的语言交谈。其次,你必须量化收益以现实的方式,他说。“如果ROI 12个月,然后让它成为12个月。为什么你不得不说,这是三个月?”
把人放在第一位
技术有时是不人道的。首席信息官们应该好好记住的人使用它。
Subrata Banerjee, CIO巴拉特铝(Balco)说,他的组织中有两种人——“年轻人非常精通技术,和老一辈人不想改变。”He has used two distinct management styles to win over the two groups. "I have faced a lot of resistance to change from the older people. They are always asking: what is there in this for me?" he says. Banerjee responded by making a thorough study on end-user perspectives. On several occasions, he has had to prove to end-users that the IT plans he has implemented are for their own good.
一次他记得当他不得不把一个ip的闭路电视监控系统的植物。这是一个情况下当变革阻力来自最终用户。“管理已经批准计划——在我的公司,当你证明你的凭证,管理给你钱非常快,”他说。Banerjee只需要证明的业务案例和管理得到批准前的回报。
当他试图使用闭路电视,人们担心他们会被监控。Banerjee不得不尽力去说服他们,这并非如此。“有巨大的抵抗甚至从中层管理人员,”他回忆说。
所以,他做了什么呢?
“我在原型模式,实现了中央电视台做了一些录音,然后证明它将被用来监控流程,而不是人,”他说。作为一个例子,他引用这个——如果他将任务委托给一个专家工程师但取代人在一段时间以后,中央电视台的报道可以用来指导新人。这样,Banerjee演示了闭路电视录像可以用作教具。
但巴纳吉的一个重要成果是一个系统来监控员工。“在夏天,人们通常试着避免炉区域,和我的监控系统也使我们能够确定如果人们倾向于正常炉,”他指出。
还有一个安全角度闭路电视系统,使Banerjee说服终端用户关于项目的需要。”在一家工厂,总有一些危险的部分,由于闭路电视系统,我们可以监控,确保更大的安全对于在工厂工作的人来说,“他的原因。
问什么是重要的在试图影响问题,巴纳吉说,沟通是最重要的,如果最终用户知道IT系统要做什么,那么变革阻力降低。
有问题即使被认为是做得太多。如果你谈论生产或库存管理和改进,然后相关的经理不同意,因为他们觉得这是信贷远离他们,巴纳吉说。当他们开始觉得管理感知的软件而不是人做的工作,他们拒绝使用这个系统。
他介绍了Banerjee引用了一个库存管理系统。Balco用于存储大量库存,造成浪费和损失。他系统现代化。现在,没有股票持有一段时间大于90天。这是赞赏的高级管理人员、Banerjee面临较低的问题。