那是最好的时光。然后，突然之间，就不是了。
“我们刚刚度过千年虫。以及互联网的繁荣和萧条。然后是……幻想破灭，”联合技术公司首席信息官约翰·杜赛特回忆道。杜塞特在2000年接管了这家高科技和航天企业集团的It业务，他说:“在It行业度过了令人沮丧的几年。”“在软件和硬件方面没有那么多创新。没有安全。人们没有专注于业务。”在上世纪90年代末互联网驱动的泡沫经济浪潮中，首席信息官们曾高高在上，如今却跌回了谷底。
困难的。
在全国各地的董事会会议室里，CIO的预算、技术投资和基本价值都受到了质疑。IT的价值成为了争论的话题。每一个系统，每一个应用，每一个IT项目，一旦被贴上“关键任务”的标签，就会被放到显微镜下观察，在许多情况下，会发现它们是不合格的。太贵了。业务的指导原则——“没有IT我们什么都做不了”——很快变成了“没有IT我们能做多少?”
那是在2001年底，首席信息官们面临着强烈反对。
“有时候，这是一份非常令人沮丧的工作，”杜塞特承认CIO名人堂．“为了生存，你必须变得优秀。”
许多首席信息官都没有。经常被引用(现在已经过时了)的18到24个月的首席信息官“平均”任期在这段时间内流行起来，并被商界和学术界奉为信条。
弗雷斯特研究公司(Forrester Research)的副总裁兼首席分析师劳里·奥洛夫(Laurie Orlov)跟踪IT行业数十年，他表示，本世纪初对企业IT行业的广泛而深刻的不满是一场完美风暴的产物。千年虫被证明是一件无关紧要的事;互联网泡沫破灭和金融衰退严重打击了IT业，而外包和离岸外包的出现削弱了IT业利用新网络技术的组织能力，因为IT业的编程和应用程序开发人员数量减少了。如果说杜塞特称之为幻灭的时代，奥尔洛夫则称之为“令人失望的时代”。
惠普首席信息官兰迪•莫特表示，在非理性的IT乐观主义盛行的网络时代，那些追求与业务价值没有明显关系的IT机会的首席信息官和公司“失去了信誉”。
首席信息官们被解雇了，但没有出局。幸存者知道，IT的前景，利用新技术、基于网络的应用和服务、更快更便宜的硬件交付价值的潜力，不仅仅是一厢情愿的想法和毫无根据的热情。这可能而且最终会成为现实。
只是还需要一点时间才能实现。“1999年的炒作和期待，”多赛特总结道，“如今已成为现实。”
这是一条漫长而艰难的价值之路
并不是只有杜塞特一个人热衷于当今的现实。当然，首席信息官们在战斗中伤痕累累，但他们也积累了丰富的经验、纪律和成熟，这些都是经历了时代的好与坏。从某种意义上说，IT业已经成长了很多。
《像企业一样经营IT》CIO对关键问题的报道的简要参考书目“意味着什么”以及如何做到这一点。价值指标“指标陷阱”以及如何避免。ERPERP简介起步。战略首席信息官“履行新的首席信息官职责。”人员配备“入门级员工培训”三位首席信息官为绝对初学者设立了培训项目。IT和业务“丰田的大修理”丰田首席信息官如何重获企业信任。集成“战略联盟”将集成视为从供应商到客户的端到端过程。CIO的职业如何在商业上取得成功知识和领导能力。国家信息办公室2007所有的数据。
芭芭·库珀,丰田汽车Sales的名人堂首席信息官，世纪之交的自我反省证明是至关重要的。多年来，在丰田的IT投入似乎没有上限，企业范围内的项目失去控制，与企业的关系破裂，迫使Cooper做了许多cio在历史上无法做的事情。“我喜欢称之为‘自己报警’，”她说。
库珀不仅向她的业务同事征求未经审查的意见，而且实际上还听取了他们对IT行业的负面看法，并采取了行动。她改变了。最终，她能够将IT部门转变为一个一贯的形象:一个值得信赖、反应迅速、财政精明、业务优先的部门。“这是我职业生涯中最具突破性的事情之一，”库珀说。
CIO的故事
在过去的20年里，CIO杂志已经能够描述像Cooper和Doucette这样的高管们为实现IT的基本价值而走过的漫长而艰难的道路。名人堂成员莫特，他在沃尔玛这段历程包括首席信息官角色的演变。莫特表示:“CIO和IT组织已经成为每家公司、每个行业的每个流程的集成部分。”
我们还报道了凯文•特纳从沃尔玛的收银员到首席信息官，再到山姆会员商店的首席执行官，现在是微软的首席运营官。特纳今年也加入了CIO名人堂，他说:“我一直为自己首先是商业领袖和客户代言人，其次是技术专家而感到自豪。”但不管他们如何应对CIO的挑战，值得注意的是，他们都知道还有很多工作要做，因为他们现在有能力——技术、资源、信誉——提供更多。
Doucette说:“我们能够以更低的成本提供应用程序和新工具。”“更快、更好、更便宜的服务器。存储——谁能想到我们能在一个指甲大小的芯片上存储20g呢?我们可以用IT占收入的百分比来表示。我们有能力推动业务的收入增长或生产率。
“还有比首席信息官更好的职位吗?”多赛特修辞问道。“我是公司里唯一一个影响所有员工生产力的人。”
早期的眼花缭乱
杜塞特所描述的这个崇高而包罗万象的角色，勾勒出了一条难以想象的弧线，因为首席信息官出身卑微，只是个“电脑男”。Forrester公司的Orlov说:“今天的技术使用方式是:维基、博客、即时信息和用手机付账。”“这真是令人难以置信的不同。”
如今，首席信息官们吹嘘自己终于“坐到了谈判桌前”。但回到20世纪70年代和80年代，大多数人都很幸运，甚至能从他们的幕后领地瞥一眼“桌子”。数据处理是早期IT公司的绰号，他们的任务和对组织的主要价值是他们自动化事务的能力。Orlov说:“成功的精明公司明白，交易信息与实物商品本身一样有价值。”大铁和IBM统治。
数据处理很快发展为信息管理系统，因为公司意识到实际上需要有人来管理他们迅速发展的计算机技术。这种命令与控制的思维模式至今仍在延续。“那一代管理信息系统是以控制为导向的，”库珀回忆道。有趣的是，她并不是在数据处理或管理信息系统内部开始工作的，而是在百货连锁店Miller & Paine的业务部门。正因为如此，她是最佳品种解决方案的早期拥趸。
“在我成长的过程中，主机和IBM并不是唯一的供应商。我经常选择符合当时目标的最有竞争力的技术，而这往往不是IBM，”库珀说，他最终进入了美国运通。“我真的不知道这条不成文的规则:要想保住事业，就得做IBM。这对我来说没有意义。”
库珀的naïveté，用她的话说，在今天看来似乎是有先见之明的。但要想在20世纪90年代初摆脱“成本中心”这一有害标签，首席信息官们必须在保持照明的同时开始创新。似乎不乏针对新出现的CIO功能的评论或建议，包括那些对IT了解到足够危险的业务高管。IT顾问和新的业务咒语(重新设计和六西格玛)始终存在。
MIS最终缩小为IS(尽管双重含义——信息服务和信息系统——保留了下来)。那些不介意冒一点风险的科技公司的忠实信徒们开始为他们的伊斯兰国职能掏腰包。
沃尔玛就是这样一家公司。这家零售商很早就意识到，如果能正确地利用和部署，技术可以成为一种竞争优势和差异化优势。即使在20年前的沃尔玛，这一信息在执行管理层和董事会层面上也非常明确。没有混乱，”莫特说。“这是你用来改变游戏规则的东西，而不仅仅是用来降低成本的东西。”
在20世纪90年代中后期，随着大型企业开始投入数百万美元大规模实施ERP，人们对IT的期望急剧上升。Orlov说:“当时的预期是，大量的IT投资可以提供竞争优势。”但这是不对的。他们可以提供基础工作，让你发展你的公司。ERP系统不是关于竞争优势，而是关于竞争相似性。
她表示:“在那个时代，对It的期望开始与It的好处分离。”
但这种看法并不普遍，它并没有减慢任何事情或任何人的速度。突然间，《华尔街日报》(The Wall Street Journal)的第一页就开始引用首席信息官的话了。互联网的爆炸、成功和普及改变了一切。特纳说:“这可以追溯到一句格言:有时我们认为我们创造了技术，但技术实际上创造了我们。”
然后，把所有的船都推高的浪潮又冲了回来，首席信息官们只能奋力抵抗这股回流。
这有关系吗?
在经济萧条之后，在9/11之后，在经济衰退之后，在一切都把CIO的世界弄得天翻地翻之后，2003年5月的《哈佛商业评论》上发表了一篇题为《IT无关紧要》的文章。这篇文章，由尼古拉斯·卡尔，在cio和IT供应商中引起了轰动，但这与卡尔的书《IT重要吗?》(Does IT Matter?)第二年出版。这本书以文章的主题为基础——当公司每年在IT上花费超过2万亿美元时，“IT的战略重要性并没有像许多人声称或假设的那样增长，而是在减弱....。换句话说，信息技术已经日益成为一种简单的生产要素——一种对竞争力来说是必需的、但对优势来说却不够的商品投入。”卡尔写道。
作为一个想卖书的作家，他的时机正好。对于首席信息官们来说，这是一个残酷的时期——削减成本、失望和许多首席执行官想知道他们花的钱都到哪里去了。对许多人来说，这本书是另一项指控，在一长串的指控中，追溯到IT只不过是一个交易处理成本中心的时代。
“我意识到自己在说一些有争议的话，”卡尔回忆道，“但我不知道它会引发这场辩论。”
他表示，首席信息官(cio)也有相当多的敌意，但“主要是来自it行业”。评论包括微软首席执行官史蒂夫•鲍尔默的“废话”，以及时任惠普首席执行官卡莉•菲奥莉娜的“大错特错”。显然，这本书触动了人们的神经。
“即使他们不同意我的观点，我也提供了一个可以从战略角度讨论IT的环境和语言，”卡尔说。“我为企业提供了一种方式，让它们就IT的作用进行重要的、通常具有启发性的对话。在这种情况下，IT只是一种成本，但作为一种差异化资产，它可能具有一定的影响力。”
时至今日，包括莫特在内的许多首席信息官都对卡尔书中的观点持强烈反对态度。莫特说:“尼克在文章中使用的所有例子以及随后的讨论实际上都是关于基础设施的公平竞争。”“他完全忽略了应用程序开发中的竞争优势。真正重要的是你开发出什么应用程序来击败业内的所有竞争者。”
当被问及他是否仍然认为IT不重要时，卡尔回答道:“IT会给一家公司带来竞争优势吗?在大多数情况下，不会，尽管我承认也有例外。”
对此，莫特反驳道:“只有那些例外的人才会占据市场份额并取得胜利。”
对于那些认为IT仍然不重要的公司，莫特说:“他们是输家。”
IT的业务就是业务
在过去的几年里，一个新的CIO原型已经出现了——一个更强大、更多才多艺、更有创新精神、以业务为中心的IT领导者，他交付了ceo们从其IT功能中所渴望的东西:已证实的价值。对于许多首席信息官(cio)和行业观察人士来说，这是时候了。Orlov说:“现在有了方法学和标准，把it当成生意来经营是可能的。”“显然，应该有财务指标(来衡量IT的成功)。cio可以交付100%稳定的基础架构，这应该是肯定的。应该控制变革;效益需要量化。”