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激烈的活动并不一定等于进步，也不能代替理解。的时间
本章涵盖的主题
所有关于执行
创建基线
进入一种节奏
质量审核
合作
政治
总结
案例研究
这一章是关于当你执行你的项目时必须做什么。您的团队将执行项目的任务，这看起来非常简单。但是你会惊奇地发现，在完成这些任务的同时，你还需要做很多事情。其中一个您可能不太熟悉的活动是质量审计的概念。我将在本章中介绍这个概念，并讨论审计的内容。我还谈到了您可能会考虑对项目进行多少次质量审计的主题。我以质量审计的时间来结束这个话题。
首先，您必须设置一个基线。我将介绍每一种基线，然后介绍如何使用它们以及基线的一般用途。接下来的想法是让你的项目有节奏。
在“合作，“我谈论另一个用于开发项目团队的元素:培训。如果团队成员没有接受过适当的工作培训，他们将无法有效地完成工作。我将介绍可能需要的不同类型的培训。
在“政治，“我谈到了高管沟通的障碍。你可能会遇到你以前遇到过的几种高管类型:疯帽子(Mad Hatter)和高管鸵鸟(executive Ostrich)。
在案例研究中，Chris花了一周的大部分时间来准备和June的会议。她还必须完成预算和时间表，以适当地缩短6月。不过，她有很多会议要参加，有很多细节要处理，以便及时完成。
所有关于执行
最后，您可以开始项目的执行过程了。你好像一直在计划。你很快就会发现这是值得的:执行一个计划好的项目要比执行一个草草完成的项目容易得多。你已经制定了一个可行的计划，并且已经预料到什么可能出错。实际上，您还建立了缓解计划，以防出现问题。你可以走了。那么，现在执行项目需要做什么呢?你是否需要做特定的活动，或者只是简单地执行项目计划中的每一项任务?
实际上，您必须处理一些正在执行的活动。我将在本章讨论这些。您还将在第12章，“保持项目在正轨上”和第13章，“控制变更”中看到，这三章中讨论的所有活动都在执行项目时完成。您将会非常忙碌地执行项目，控制变更，并保持每件事都在正轨上。让我们从为这些章节中的所有工作活动设置舞台的概念开始:创建基线。
创建基线
基线是你在沙地上画的一条线，表明“这是我的意图”。这就是我计划要做的。”你总是按照完成工作的最佳方式来制定项目计划。你可能会在最后修改你的计划以达到某个目标，但是你确切地知道在达到目标的过程中需要权衡什么。你制定最好的计划并保存它。这是你的底线。它为您提供了一个时间点来比较您的计划和实际发生的事情。当你完成你的项目计划时，你需要创建几个基线:
进度基线-进度基线是你的团队为了按时执行项目而必须完成的任务的副本。它通常是计划的网络图或甘特图的副本，显示每项任务、每项任务的前任和继任者，以及每项任务所需的持续时间。在任何实际执行工作开始之前，您将希望在计划结束时保存此副本。
您可以通过项目管理软件程序、电子表格或任何其他电子手段保存此副本。如果你看重简单性的话，硬拷贝也可以。最好的方法是让你的项目管理软件为你保留基线;当你想知道你是否在轨道上或偏离轨道时，它也会为你做比较。
真正谨慎的项目经理还会在他们的项目管理软件中存储一份项目进度的副本，以防他们丢失当前的项目副本。
基线在微软项目Microsoft Project为您创建一个基线，并将其存储起来以供将来进行比较。实际上，它能够创建几个不同的基线。有关此主题的更多信息，请参见微软项目为凡人帕蒂·詹森(Patti Jansen)著。
成本基线-在预算过程中创建成本基线。这是按资源和每个任务所需的资源比率计算的项目任务的所有工作的总和。成本基线的另一种观点是预算减去任何费用、储备金或应急资金。这可以是您创建的一个电子表格，它描述了项目的所有预算组件。
同样，创建这种基线的最好方法是让您的项目管理软件为您保存基线。如果您用项目资源及其资源比率填充资源表，那么成本基线将存储在您的项目软件工具中。您还可以运行报告来比较您的计划支出和实际支出。
您的组织可能也有机械化工具或电子表格，您必须为您的会计部门填写。在确定方法之前，弄清楚需要什么。
产品需求基线您在计划过程的早期就为项目产品创建了需求。在开始创建产品并基本执行这些需求之前，您现在需要确定这些需求的基线。这可能是一个文本文档，所以你可以通过以下操作创建一个基线:
获得项目客户对需求的完整性和批准的签名。
保存一份副本或使用文档版本控制来显示已批准的产品需求的版本。
使用此批准文件作为标记，以显示您计划创建的功能和特性;当人们要求对产品进行更改时，它将变得非常有用。你将在第13章讨论这个问题。
质量基线质量基线是你在质量计划过程中收集到的信息。此信息阐明了您为项目所计划的质量目标。在执行质量计划时，您将再次使用这些信息，将您的质量绩效与您计划中的目标进行比较。您可能会获得签名并进行版本控制以创建此基线。
把所有这些基线放在一起创建PMBOK®指南调用性能度量基线。这是用于度量是否正确执行项目的所有参数的总和和集合。这包括我们刚才谈到的所有基线。如果你能成功地按照时间、预算和商定的绩效标准这三重约束来交付，你就能正确地执行你的项目。
什么时候可以改变基线或重新基线?好问题。大多数组织设置了关于项目经理何时可以重新基线的规则。经验法则只会发生在一些重大事件之后。例如，您已经在产品需求上签名，并且您已经构建了用于构建该产品的项目进度和预算。重大事件会发生如下情况之一:
负责产品的主管离开了公司，新的主管加入了公司。两人对产品有不同的愿景。
一个竞争对手推出了与你们非常相似的产品。
你明白了吧。这个事件让你重新思考，重新做需求;因此，您必须重新规划整个项目。这种情况需要您重新确定不同元素或整个项目的基线，因为您基本上是在重新制定项目计划。这里的关键是在基线之前获得项目发起人的批准。你不能仅仅因为某些东西出了问题就重新设定基准;它必须是重大的并且得到批准。
进入一种节奏
您已经设置了基线，并且团队开始了第一组任务。你在路上了!现在是建立一些基本活动的时候了，这些活动将在您交付项目之前为您和项目服务。在这里，你试着为你的项目建立一个节奏。成功的项目有着明确无误的节奏。图11.1显示你正在寻找的节奏类型。你正在寻找一种稳定的活动节奏，比如心率监测器。
执行的节奏
在整个项目中，你要努力保持这种节奏，不让任何东西破坏它。
状态会议
你可以从节奏图中看到，你活动的最高点是状态会议。这是你的第一个基本活动。现在是设置状态会议频率的时候了。您需要团队多久开会一次并讨论状态、问题和成功?第4章讨论了如何在你不知情的情况下设置任务失控的频率。你必须把这个和鼓点一起考虑进去。您需要团队多久见一次面，讨论状态和问题，并激励他们?
大多数项目经理将状态日设定为一周一次、每两周一次或一个月一次，这取决于之前的因素。人们倾向于远离周一和周五，因为很多人会在这些日子休假。你需要了解你所在组织的文化，并确定一天中什么时间最有利于召开状态会议
问题管理
现在还应该建立问题管理流程。这是另一项可以帮助你设定项目节奏的活动。第4章，“工作布局”，简要地涵盖了问题，并将问题定义为在完成任务之前需要讨论或研究的项目。
图11.2描述您将为管理问题而建立的过程。一个已经确定的问题，如果紧急的话，应该提交给项目经理，如果紧急的话，应该提交状态会议。
在状态会议上记录问题，确保确定一个截止日期。指派一个人负责解决这个问题。还要记录解决该问题所需的其他人员。需要解决问题的人应该在状态会议之外讨论并解决问题。当他们处理问题时，他们应该将关于他们进展的信息带回状态会议。当他们到达那个点时，他们也可以带回关于他们最终解决方案的信息。整个团队可以在状态会议上讨论并记录问题和解决方案。在这最后一步之后，问题就被关闭了。图11.3显示一个示例问题管理表单，供您将来使用。
问题管理流程
问题管理表单
作为项目经理，你的工作是管理过程，让人们为解决问题负责。您还需要建立问题文件或数据库，以便团队在不能参加状态会议时可以查看问题及其解决方案。
你已经建立了这两项基本活动;现在你可以为你的项目找到节奏了。下一个关键步骤是完成项目执行工作。
项目执行工作
到目前为止，关于项目执行工作的讨论已经相当普遍了。到目前为止，它被简单地描述为“成功地执行了一些任务”。现在让我们具体谈谈在执行项目时完成的工作类型。
类型的工作
工作类型包括: