据The Standish Group称，只有29%的It项目成功完成，这不足为奇。项目管理顾问和软件供应商说，他们看到IT部门一遍又一遍地犯同样的项目管理错误:IT部门没有跟风标准项目管理流程．他们没有合适的工作人员在项目上工作．他们不评估可能会在项目中无限制的风险或确定减轻这些风险的方法。错误列表展开就像纱球球一样。
IT部门的大部分项目管理错误都致力于缺乏沟通缺乏适当的规划或崩溃（项目团队之间或项目团队与项目提案国之间）。这些错误可能是致命的。它们也可以避免。谁更好地指出比项目管理供应商和顾问最常见的项目管理错误。（他们还建议避开他们的方法。）
下列14个最常见的项目管理错误的列表应该帮助您确定您的项目出错的地方，您可以采取措施来改进它们。避免这些最常见的项目管理陷阱的颠倒性是巨大的。您的项目成功率增加，您还将提高内部客户的满意度，它的内部股票在本组织内部将增加价值，业务将从制度中受益，使其更具竞争力地按时和预算提供竞争。
人员配置错误
错误1:项目缺乏具有正确技能的正确资源。
影响:适当的项目人员配备是至关重要的，但是不正确地分配资源是最常见的项目管理错误之一。在一个项目中没有合适的人会扼杀它。项目管理软件供应商Primavera的首席执行官Joel Koppelman说:“成功完成一个项目的关键是找到具有合适技能的合适的人。”“再多的计划也无法克服人才的不足。”
解决方案:Koppelman说，IT和项目经理需要充分了解他们所有资源的技能和工作量，包括顾问、承包商和外包商，这些人经常被排除在技能评估之外，即使他们正在做“巨大”的工作。项目管理软件可以为每个人的技能和工作量提供这种可视性。
一旦IT和项目经理知道谁在做什么，他们必须弄清楚如何在Myriad项目和日常工作中分配资源。
IT基础设施咨询公司的联合创始人理查德•斯坎耐尔表示:“有各种各样的组织模式Glasshouse Technologies．“我从未见过任何工作的东西。没有容易的回答[资源分配问题]。”
科佩尔曼说，你只需要尽可能地让人员和项目保持同步，并补充说，一个可能的解决方案是任命一位资源经理，负责确定谁将被分配到每个项目，并确保在各个项目之间公平分配人才。
斯坎纳尔建议建立“老虎团队”，让员工从传统的工作职责中抽出一年或更长时间，专注于某个特定项目。肯·切尼，主管惠普软件“第PPM中心”建议在项目级别分配资源，而不是特定的任务水平，他说的更加艰巨。
如果您仍然难以充分努力工作人员项目，您可以通过取消“自由裁量权”项目来释放资源（例如，这是一个没有与业务战略无关）的资源。他建议看你的整个项目组合您的IT人员正在识别那些不是任务关键型的。他说:“通过停止这些项目，并将资源重新分配到将产生最大影响的项目上，企业作为一个整体可能会更成功。”
错误2:项目缺乏有经验的项目经理。
影响：项目可以在没有精明的情况下迅速发展失控专案经理在掌舵。
解决方案:雇佣项目经理通过认证和管理涉众所需的技巧。CA服务(北美)副总裁马修·斯特拉扎(Matthew Strazza)表示，优秀的项目经理必须具备很强的软技能。他们需要知道如何促进会议、管理风险和处理各种不同的涉众——寻求功能的业务人员、关心安全性的IT人员，以及担心预算的财务人员。
“如果您没有解决财务，请在一周到一周内管理预算并通知客户对任何变化，您可以很快遇到麻烦，”Strazza说。
他补充说，良好的项目经理也需要拥有技术专业知识。
流程错误
错误3:IT没有遵循标准的、可重复的项目管理过程。
影响：这是最常见的项目管理错误的第二个。缺乏方法论会增加与项目相关的任务的风险将落在裂缝中，该项目必须重新工作，最终将按时或预算完成项目。
解决方案：A项目管理方法帮助您有效地处理项目，并使您意识到在执行一个项目所涉及的所有活动。
惠普的切尼说:“制定标准和方法的基线将消除与IT项目相关的许多风险。”
道格拉斯·克拉克，Métier的首席执行官项目组合管理解决方案，建议建立用于范围，调度，分配资源和与利益相关者进行通信的可重复流程。“那些是你想首先处理的事情，因为他们可能会给你最大的回报，”他说。
错误的错误4：通过太多的过程使其变得困扰。
影响：太多的过程使项目团队不灵活，并且他们的不灵活性挫败利益相关者。
基于NYC的咨询公司董事总经理Fumi Kondo，曾观察到软件开发人员和开发人员告诉项目经理的项目经理之间的交流，他可以为应用程序添加额外功能，没有额外的努力。该项目经理告诉开发人员不要添加额外的功能，因为用户没有要求他们。“我的回答是，'去用户，看看这些功能是否有用，”“Kondo说。“如果它不会影响预算或时间表，我会看到过度交付的任何错误。”
解决方案：灵活，与项目赞助商和利益相关者进行沟通。
错误第5号：他们不会跟踪对项目范围的变化。
含义：项目的预算爆炸。时间轴也是如此。
Solution: CA's Strazza recommends following a formal change request process: The individual requesting the change in scope (e.g. additional features or functionality) needs to explain the specific changes on a change-in-scope document, and the project manager needs to determine how that request will impact the budget and timeline. The project sponsor has to sign off on the change-in-scope request.
错误6:他们缺少关于项目状态的最新数据。
影响:你不能管理你不能衡量的东西彼得•德鲁克会说。惠普的切尼说，你也不能协调资源或对范围的变化做出反应。
解决方案：软件。
错误7号：他们忽略了问题。
影响:问题不会自己解决。如果你忽视它们的时间越长，它们就越会恶化，最终会增加项目的成本。
解决方案:“如果你做错了什么，关键在于你能不能修好它，”GlassHouse Technologies的斯堪奈尔说。“大多数人都封好舱口，每个月抬头看一眼。理解你什么时候开始失败，并尽快让尽可能多的利益相关者参与进来解决问题，这一点至关重要。”
规划错误
错误8:他们不花时间去定义项目的范围。
影响：如果项目的范围并不是由业务而定义的，则项目最终可以像朋友演员演员在情景喜剧后的季节一样结束鲍鱼。更重要的是，它缺乏按时和预算完成项目所需的清晰度和方向，并满足业务的期望。
解决方案：IntelliLink Solutions'Kondo表示，由商务案例和练习练习最佳界定的项目。
错误第9号：他们未能看到项目之间的依赖关系。
影响：项目不会孤立。他们经常依赖于同时进行的其他项目。当项目经理未能看到项目之间的依赖项 - 在另一个＆mdashh中需要分配给一个项目的员工;项目持有。这种放缓可能对所有项目产生涟漪效果。
解决方案：Métier的克拉克说，在项目规划期间考虑依赖性。与利益相关者交谈并对项目进行图表可以帮助揭示依赖关系。
错误10:他们不考虑墨菲定律。
影响:事情发生了，IT会对此感到惊讶。因此，当IT试图清理它没有预料到的混乱时，项目偏离了轨道。
Glasshouse Technologies'Scannell回忆起一家公司，他的公司收购了，它正在将其大型机移动到一个新的数据中心。雷竞技电脑网站他说，IT群体致力于沿着大型机击落大型机，以便他们第二天可以将其转移到新的数据中心。雷竞技电脑网站虽然IT工作人员在星期天与大型机在大型内部途中，但他们遇到了一个同性恋骄傲游行，而且由于雷竞技电脑网站道路被禁止为游行，他们无法到达目的地。他们不得不驾驶回到原来的数据中心，并将Humpty Dumpty再次放在一起。雷竞技电脑网站缺乏规划导致IT人员可以做更多的工作，而不是必要的工作。
解决方案:作为项目计划的一部分执行风险评估。与您的团队一起，头脑风暴可能会发生什么事情使项目变慢或偏离轨道，使它超过预算，或阻止您交付预期的需求。Primavera的首席执行官科佩尔曼说，然后想办法降低这些风险。他说:“如果他们坐下来想一想这些风险，他们会列出一份很好的清单。”“这种练习不会花很长时间，而且它对在项目开始之前就理解项目中的软点非常有帮助。”
错误11号错误：他们缩小了改变管理。
影响:如果用户不采用新技术，那么用于交付新的it支持功能的所有时间、金钱和努力工作都可能是徒劳的。
解决方案:Métier的Clark说，在项目规划阶段提前花时间考虑项目的阻力将在哪里出现以及解决它的方法。Intellilink Solutions的近藤补充道，确定哪些干系人的工作将受到新功能的影响，并计划如何与他们沟通流程和工作流程的变化。并不是所有的变化都是负面的。
错误12:项目时间表不完整。
影响：项目团队成员不知道在按时完成项目的挑战时会发生什么。
Solution: Clark says a quick way to come up with a schedule for a project is to determine all the activities involved in getting the project done (e.g. scoping, getting requirements, testing and implementing) and then attaching due dates to those activities based on the deadline for the project. Project management software can also help create schedules.
沟通问题
错误13:IT不会推迟不合理的最后期限。
影响：它使自己造成失败，并获得无法按时交付项目的声誉。
Clark表示，IT部门将争夺首席执行官设定的项目截止日期。但他说，凭借依赖性和计划，计划只会创造更多的问题，使项目能够以时间更加困难地提供。
解决方案:Clark说，IT管理必须向CEO解释，在成本和资源方面需要做些什么才能在截止日期之前实现，并且必须让CEO在成本、范围和进度之间做出选择。
错误14：他们不会与项目赞助商和利益相关者沟通。
影响：它未能提供预期的要求。
解决方案:项目沟通需要迎合观众，近藤说。当IT部门将一份包含数千行描述系统功能和规格的电子表格交给业务部门时，她看到了对项目范围或系统需求的误解。因为业务所有者没有时间查看如此详细的技术文档，所以他们忽略了这些文档。
“一方正在沟通，但在另一边无法理解的语言中，”Kondo说。“那么它令人沮丧，他们说，'我们将此描述给他们。这不是他们想要的吗？'”（业务分析师作为用户与IT之间的联络人发挥关键作用。）
Kondo建议给每个将受到影响或涉及业务方面的利益攸关方，这是整个项目的高级概述，从设计到推出。她说，概述应该突出需要与业务互动的活动，并应解释为什么需要这项业务。
一般来说，它需要更多的努力教育业务关于执行项目的步骤，说Kondo。
“如果您对所需的内容有一个打开的对话框，那么您真正提供的内容，您将内置流动性，预算和范围成为一个对话框，所以如果您超过预算，则不一定是失败，”她说．
Kondo公司曾经与部署金融系统的客户合作，其员工从未参与过大型系统实施。当系统的设计完成并且IntellILink开始计划测试时，IntellILINK向员工解释为什么测试很重要。
“我们告诉他们不同种类的测试，以及他们做了什么，不需要参与什么。我们讨论了为什么我们需要用户输入，我们需要什么类型的输入以及需要多少时间。”“这让人们明白了为什么测试需要这么长的时间。”
这个故事“14个最常见的项目管理错误”最初是由首席信息官 ．