史蒂夫·伯格知道什么剧烈的疼痛感觉：这人一直Tasered，其实不是因为他跑触犯法律的，但作为IT副总裁泰瑟国际他在分享者通道的企业仪式。“这是你一生中最糟糕五秒”他说。“你不能动。”
像其他IT高管，他也知道痛苦，因为它涉及到ERP从供应商选择和许可谈判,实现和变更管理， 其次是升级和积分。当他和许多其他IT领导人都来认识，ERP引起的疼痛可以持续多，远远长于仅5秒钟。
泰瑟枪的尝试换一个ERP包围绕它的企业流程的声音极其相似大多数公司的经验。“之前”图片：未相互交谈和“推纸”的系统之间的一个很好的协议不同的系统的混杂，伯格说。“当你没有一个集中管理的技术环境，”他说，“事情可以得到过于复杂的非常快”。
高管曾寻求一个统一的系统，以便泰瑟枪“可以做整个公司的一个完整的工作流程，而无需运行不交流冗余系统，”他说。那是2004年。微软的动力学斧最终被选中。再次，许多公司一样，泰瑟决定自定义其选择的ERP软件包，以满足业务流程，它已经遵守。“因此，而不是采取一种ERP系统，据称外的开箱都有，比方说，一个应收账款[进程]，与所固有的系统的最佳实践，我们决定...修改AX像工作这个其他的应用，因为用户是舒服，”他说，‘他们不想改变。’
但是，有趣的事情发生在下次升级：当然，全部完成初始AX推出 - 这是那些自定义的“丰富” Berg表示，将会有在2009年进行升级泰瑟决定了它不希望再往下走这条道路。这一次，泰瑟ERP用户会改变，这表明供应商所谓的“灵活性”一直都ERP的祝福和诅咒它。
“我们将摆脱这些定制，回到[微软]AX的最佳实践和建议开箱即用，”Berg说。“如果我们想让公司成长——我们现在的市值是1亿美元，如果我们想在4年内成为5亿美元的公司——目前的流程不允许我们达到那个目标。”
升级花费的时间比预期的要长:测试和培训问题，以及不可避免的某些定制，整个过程都很复杂，Berg报告说。不过，高管的赞助和兴趣从未放弃。“似乎所有的目光都在关注这次升级，所有的目光都在关注它，以确保不会出现任何问题，”他表示。“每个人都明白长期的好处，但在开始的时候总是会有一些痛苦。我们在2009年5月开始直播，现在是7月，一切都很顺利。但是5月和6月非常艰难。”
泰瑟的故事可能看起来司空见惯的IT老兵。但事实上，泰瑟枪的故事如此普遍，如此期待，如此普遍，经过近40年所有的东西ERP的，使得它更加显著。
从数字上看，ERP的痛苦
在ERP套件的整个生命周期中，潜伏着企业痛苦的优势是明确的。也就是说:ERP项目只有一个有7%的机会准时上班，其成本肯定会超过估计，而且很可能会产生非常不令人满意的结果。此外，今天的企业有超过50%的可能性用户想要和实际使用应用程序。可怜的应用程序设计只是增加了混乱。总之，“ERP成功”已经成为一个非常主观的衡量标准。
至于成本，一个来自一级供应商的ERP系统并不便宜:平均总成本SAPinstall耗资近1700万美元，甲骨文在1260万$和微软是在260万$相对便宜。（II级ERP供应商平均在350万$）。
对于所有的投资，今天的企业想必一定是晒着自己完全现代化的ERP骨干的光芒？几乎没有。一种福雷斯特研究公司在北美和欧洲的2200名多名IT管理人员和技术决策者的调查发现，现代化关键的遗留应用程序是在2009年的企业上层软件的倡议。
更糟糕的是，CEO和CFO们仍在试图缠绕在财务方面他们的头ERP是企业蛋糕中最不寻常的一块:授权、实施、定制、年度维护和升级成本。（更多关于这个版本）。毫不奇怪，ERP一直保持IT支出在大公司优先考虑的前列，以每年并将其设置为在2012年全球顶部$ 50十亿选标记6.9％的速度增长，据Forrester Research的数据。
前弗雷斯特(Forrester)分析师、现为美国科技公司(technology co .)企业战略合作伙伴的Ray Wang用一种低调而完美的方式总结了这一点Altimeter Group：“商业软件是不容易的。”
但是，正如许多人多年来哀叹的那样:为什么它仍然必须如此?
新计算时代的黎明
要了解我们今天所处的位置，回顾ERP的优势至关重要。简而言之:数据处理(SAP)的系统应用和产品在1972年形成了市场。在20世纪80年代和90年代，企业和他们的领导者接受了SAP的愿景，即用计算机连接财务、运营、供应链、人力资源和销售信息。“你将能够更高效，更有效，同时降低你的总体成本——这几乎是每个人的目标，”曼吉特·辛格，首席信息官说Chiquita Brands国际。市场蓬勃发展。其他软件供应商也加入了进来。甲骨文收购了许多ERP公司，但SAP仍是王者。
对于IT的全能预期飙升中期到90年代末。信贷流入像辽阔密西西比河，和公司什么也没想上ERP安装，其中一些被整合，其中大部分是孤立花费数百万。随着2000年的临近，全球灾难的恐惧创造了一个惊慌失措的IT部门拼命更换所有不符合要求的系统。公司分别在他们的ERP厂商和怜悯顾问和这两个政党赚了一笔。
“有群众急于实施这些事，所以顾问非常昂贵，软件不打折多，回忆说：”前Gartner分析师和创始人温尼Mirchandani，交易架构师，这与咨询谁公司的采购软件。公司购买的ERP应用程序锁，股票和桶套房。“这是非常糟糕，” Mirchandani说。“这几乎是一个非理性的购买模式。”
在千年之交最终证明两两件事：1，2000年是一个非事件，因为它没有自己的工作;和2公司被现在锁定在他们的ERP供应商，不具有竞争优势，但有竞争力的相似性，在可预见的未来。
但现在，在商家处的ERP系统有麻烦速度变化。“如果企业仍然是在19-什么，是啊，[ERP]不会是一个大问题的办法，”王指出。157名高级财务高管CFO研究服务研究简洁解决情况：
“公司的增长和变化，获得新的业务线和剥离别人的自己。他们打开新的设施或合并操作，加上合作伙伴或外包的功能，集中或分散的后台办公室。报告要求增加为提高监督管理机构，并为企业拓展跨越边框....总之，企业变革，并为他们这样做，这样做管理的信息需求“。当然，ERP应用可以更改。但它会花费你。在自定义设置。在变更和过程管理。在升级。一个典型的公司，注意到CFO研究，每年将花费$ 120万平均维持，修改和更新其ERP系统。
ERP成本仍然难以理解
小字和金融法律术语包含ERP应用在合同中可以交替头脑麻木和头刮的门外汉。
“在企业收购的所有资产中，企业软件带来了最不寻常的、繁重的和限制性的约束，”Wang在2009年6月Forrester关于软件许可的报告中写道。“在大多数情况下，被许可方可能不会转售、重用或共享他们的许可。被许可方在软件所有权的整个生命周期中，从选择到实现、使用、维护和退役，经常会遇到许多不满。”
甲骨文，例如，将大量折扣许可证定价前期，但意志，放心，在后台进行弥补- 从它的22％的维护和支持费用，上不谈判。甲骨文总裁Safra Catz公司在电话会议上告诉分析师保养是“我们的业务很赚钱的一部分，而作为数字变得越来越大对于我们实际上是通过它花费我们的路，所以一般是这样的那种压倒一切的指导我们的利润率东西它真的是不可能的。”关闭其最近一个财年，甲骨文实现近90％的利润空间。
奇基塔牌辛格理解和解释ERP，当涉及到100万加$购买这样说：“你的管理团队需要明白$ 1百万是不是真的$ 1百万有显著较高的成本，你看的平均寿命。采购以及资源的影响，”他说。“首席财务官兼CEO需要知道，因为他们会看到IT成本上去了，结果你不希望他们不断地问了一个问题：为什么是去年同期的成本上升”
这都是假设ERP的实施相当成功。毫不奇怪，尽管有风险和数百万美元的项目，ERP的实施，当他们这样做失败,可以是盛大的活动。
似乎，在一个技术领域，摩尔定律并不适用。米尔查达尼说:“ERP持续如此昂贵，风险如此之大，真是令人作呕。”“没有理由会这样。软件一开始就应该大幅打折。维护[计划]应该有几种不同的选择，由供应商和第三方提供。实施应该是更多的脑死亡实施。”
ERP和CIO：同谋或得意？
首席信息官的缓慢上升，以突出企业内部不可否认地与ERP的攀登交织在一起。一种这是科技行业领袖职业轨迹的重要组成部分- 从数据处理到MIS到是IT-是ERP对企业，政府和非营利组织的内部运行和过程的数字化批发冲击表现。换句话说，有可能会出现过IT的首席20世纪90年代，如果没有ERP，只是一个IS经理，负责电子邮件。
在这种情况下，一些ERP分析师将ERP成本的螺旋式上升部分归咎于cio，例如，他们帮助和怂恿供应商沉迷于维护费用。王说:“我不怪小贩:他们只是按照市场的指示行事。”“他们做的是顾客让他们做的事情，这让他们走到了这一步。”问题是，几乎每个人都在把问题踢得更远一些，我认为我们现在已经不能再踢得更远了。”
维护和支持费用，特别是已制定的业务审议的资产负债表和跋涉通过2008年的经济衰退，使之愤怒。SAP重新设计的企业级支持计划会增加它的维护费用，但它明智地谈判了缓和其全球用户群体谁超过所提出的加价武器上涨。
cio也可以通过教育和请求业务经理和用户为什么从长远来看定制通常不是更好的方法，在限制昂贵的定制方面发挥重要作用。但这项任务从来都不容易。辛格认为，每个公司都认为自己的流程和产品是如此不同，因此定制是绝对必要的。“而在现实中，在绝大多数情况下，这背后没有好的、坚实的理由，”他说。
“内部争论，我们如何去界定一些简单的会计科目表”辛格说，但现实CIO们与那些在ERP应用导致synching业务流程时面对的问题。（帐户的图表提供了的项目，如资产，债务和费用的整体图。）每个商务组织和单元将具有不同的视图。“因此，所有的突然，看起来像是一个非常简单的概念，复杂性已经爆炸，”他说，“现在你到试图得到一些非常强大的人背后的一个愿景是一致的。在某些情况下，可以;在一些，你不能“。
所有这一切都可以当一个公司实施ERP套件加起来数千有争议的过程。“这件事情[业务经理]折扣，这东西的供应商不谈论，”辛格，谁说，CIO的工作可以更像个首席谈判代表的角色说。“厂商会说：”我们出的现成的解决方案“。而他们这样做。只要你愿意采取什么他们卖，它会工作。但是当你尝试部署它，企业领导会说：“我们不能这样做的，”或“不会为我工作。”和外的开箱即解决方案突然变得高度定制“。