你被告知的一切都是错误的:IT应该做什么
“如果你上错了火车，沿着另一个方向跑也没用，”二战期间著名的德国抵抗战士迪特里希·邦霍费尔说。我们IT部门的人很久以前上错了火车。这是信息技术组织的“标准模式”——这是人们熟悉的关于首席信息官(cio)应该做的陈词滥调把IT当成生意来经营，满足内部客户的要求。这句话也得到了我们神圣的三位一体的认可:分析公司、大多数咨询公司和ITIL。
他们称标准模型为“最佳实践”。当他们心情不一样时，他们也把桌面锁定称为最佳实践，让你自己弄清楚如何告诉客户他们可以做什么，不能做什么。
[把Bob Lewis持续的IT管理智慧用在他的身上建议行博客和通讯．|保持在Eric Knorr的关键IT趋势现代化它的博客．］
所以我们不得不沿着走廊跑，试图弄明白这一切。但你不能理解无稽之谈。
我承认，这个结论并不是越来越普遍的共识。这甚至不是一个新兴的趋势。这更像是一场游击战，由一些变节的首席信息官暗中推动，并得到少数顾问和评论员的支持。这些人摒弃了传统智慧和行业权威，而相信他们的经验告诉他们在真实的组织中是有效的。
一家大型全球物流公司的首席信息官巴萨姆•法瓦兹(Bassam Fawaz)就是反对者之一。根据Fawaz的说法，“许多IT智库和舆论界人士慷慨分发的IT传统智慧很大程度上是理论性的，几乎没有实际价值。”
企业开始摆脱经济衰退，开始考虑未来，而不是简单地撑到下周。这是登上正确列车的最佳时机——这趟列车将驶向应许之地，在那里It是业务其余部分的战略合作伙伴，而不是一个顺从的订单接受者，满足于处理工作请求，同时接受所有出错的责任。
想上正确的火车吗?通往“应许之地”的门票始于这样一个事实:公司内部没有人是你的客户。
认为它们是标准模型的核心谬论，并造成了无穷无尽的麻烦。
以北达科他州信息技术部的IT业务分析师德克·哈格特(Dirk Huggett)等人最常抱怨的一句话为例:“你总是太贵了。个人电脑就是一个典型的例子。高管们从不同的供应商那里收到299美元的笔记本电脑传单，当他们购买的笔记本电脑要价800美元时，他们会感到沮丧。很难解释为什么便宜的电脑不能运行关键任务应用程序。
或者试着解释你的文件和打印服务器托管率。完全备份和异地存储是这个速率的一部分，但这并不重要。或者作为集群环境的一部分，您有内置冗余，确保服务器得到适当的更新和保护是成本的一部分。他们的朋友乔(Joe)会兼职招待这些东西，而且便宜得多。”
没有IT项目当IT是一个向内部客户销售的业务时，它的主要产品是“满足需求”的软件。这几乎确保了一个不太理想的解决方案，缺乏业务所有权，并且难以接受结果。
亚当·哈东，著有《创造市场颠覆:如何在竞争中保持领先，讲述了这个故事:
“我曾在一家非常大的制药公司担任现场服务主管。他工作得很辛苦，抱怨没有足够的预算来构建内部客户要求的所有Web应用程序。所以我提出，与其试图满足“客户需求”，他为什么不回到公司，提出一套建议，告诉公司他认为自己可以提供一套更好的解决方案，满足他们在2012年乃至以后的需求。
“他应该是用户的同伴，而不是对用户做出反应。首先，我问他，为什么不从构建网络应用过渡到使用云技术和真正的移动设备(如黑莓、ipod和新兴的平板电脑)创建解决方案。他可以以大约四分之一的成本提供一个更好的解决方案。
“他告诉我，他从未想过用这种方式处理这种情况，但这肯定比让他的‘客户’把他折腾得筋疲力尽，送出那些寿命很短的东西要明智得多。”
MRI公司的首席信息官蒂姆·赫格伍德(Tim Hegwood)正试图改变公司的思维模式，不再专注于软件交付。“我们仍在努力建立这样的概念:‘没有IT项目，只有旨在解决业务问题的项目，’”他报告说。“我们最大的问题是问责制。很难让商业领袖站出来控制项目并做出决策。”
ONFC的IT服务经理拉里·萨德勒(Larry Sadler)也遇到了类似的困难。他表示:“‘客户’概念深深植根于部门之间的竖井之中。”“这导致了一种态度，‘我希望这个或那个方面完成，不受任何干扰。’”
Fawaz还看到了限制IT向内部客户交付软件的作用所带来的损害。“我花了很多时间在‘业务’和我的IT团队之间进行仲裁，业务团队不会把任何东西作为书面要求，而我的IT团队经常因为没有交付‘确切需要的东西’而受到猛烈抨击，所以他们坚持在采取行动之前收到完整的要求。”
他把IT的恰当角色比作工程师设计汽车。“如果‘顾客’要求在后座上按喇叭，这并不重要。把它放在那里将满足规格和“满足要求”。它还会破坏喇叭的可用性，使驾驶汽车变得危险，并可能导致撞车，破坏整个努力。
“我是，”他继续说，“借鉴现实生活中的例子，一个愚蠢的软件设计被交付给业务流程所有者的需求，但软件在到达时就死了，因为用户不愿使用非直观和不必要的复杂程序。”
根据Fawaz的说法，“IT应该放弃它作为一个订单接受者的日益增长的地位，争取并提升它作为一个合格的工程师的预期角色，使业务活跃起来。”
Huggett解释了当对话是关于软件的时候会发生什么:“我们一直擅长交付高质量的应用程序。它完全按照设计的功能运行。不幸的是，这并不总是符合‘客户’的需求或期望。”
他的机构现在正在尝试一种新的方法，建立一种更合作的关系。他表示:“我们目前有一个大型项目，我们与该机构签订了合作协议。”“该机构负责所有业务方面的决策，而我们负责it类型的决策。我们参与了RFP过程，选择供应商，我们与代理和供应商人员并肩工作。我认为这种模式在未来会更常见。”
架构——拥有内部客户的另一个受害者我以前的一个客户——一家大型金融服务公司——已经接受了it即业务的概念。当我的公司到达现场，客户的信息架构是混乱的，因为IT的内部客户不愿意投资可持续工程。他们为什么要这样做呢?为了实现一个高质量的架构，一个项目的内部客户支付更多的费用，以便不同的内部客户在未来的某个时候获得利益。
客户的IT人员称，由此产生的混乱远远超出了通常的意大利面或蜘蛛网。他们叫它“毛球”。在一个普通的开发项目中，超过一半的精力都花在了处理the Hairball上，留给新特性和功能的资源相对较少。
对人际关系的影响与内部客户将IT作为业务来运行的另一个意想不到的结果，虽然不那么有形，但可能更加重要:以这种方式定义IT的角色，会在IT和其他业务之间创建一种独立的关系。这是一个问题。正如WEA Trust的IT供应商管理总监Jim Struve解释的那样:“关系很重要。很多。我在日常工作中经常见到这种情况。当人们建立了良好的关系，就会产生信任，做事也很容易。由于缺乏信任，如果没有建立起一种关系，就很难把事情做好。”
当IT作为一个独立的业务时，企业的其他部分将把它作为一个供应商来对待。除了在功能失调、高度政治化的环境中，企业高管对供应商的信任程度不会达到彼此信任的程度。
他们也不应该。
退款还是有效治理，选一个将IT作为业务运行的企业必须为提供的服务向IT的内部客户收费。这意味着建立退款，这个词的同义词听起来更让人印象深刻。转让定价，但更准确地描述为“会计师充分就业”。
我认识的大多数首席信息官都不喜欢这个想法，但走这条路的压力是很大的。
它的支持者用乐观的语言描述它。典型的是Dan Woods的评论，他是《进化技术专家》的首席技术官和编辑。在福布斯最近的一篇社论中如何像经营企业一样经营IT他写道，“目前，大约70%的IT成本用于维持现有系统的运行;只有30%的资金用于新开发项目。如果没有退款，企业就没有什么动力去要求效率。现有体系的规模和范围不断扩大，创新被挤出了市场。”
当经理提升效率的唯一动机是退款对部门预算的影响时，退款只是一个权宜之计。他们不会解决真正的问题:没有人关心企业的成功，只有他们自己的领地。
Anita Cassidy, IT方向的总裁和《降低IT成本的实用指南已经看到了退款可能造成的损害。她承认:“虽然回收IT成本可以阻止不必要的支出，但我已经看到它产生了太多的不良后果。
“我看到一家公司为整个企业做出了几个糟糕的战略决策，”她补充道。由于其退款制度，其经理们更关心降低个人成本，而不是做对企业最有利的事情。我看到另一个显著增加的影子成本和企业内部的低效率。退款对使用中央IT服务产生了寒蝉效应。”
退款是试图利用市场力量来调节IT服务的供给和需求。如果这是一家公司能做到的最好的事情，那就意味着这家公司没有战略，没有计划，也没有有意将想法变成行动的方法。
什么工作在我公司的咨询工作中，我们定期讨论这些概念。当我们为内部客户、退款、sla和与“标准模型”相关的所有其他包袱提供替代方案时，不仅cio，而且我们客户的业务领导都表示松了一口气。
替代方案开始于IT和其他业务之间关系的一个完全不同的模型——IT必须集成到企业的核心，IT中的每个人都必须与业务中需要他们所做的工作的人进行对等的协作。
IT部门的任何人都不应该说:“您是我的客户，我的工作就是确保您满意。”或者问:“您想让我做什么?”
相反，他们应该说，“我的工作是帮助你和公司取得成功，”接着说，“告诉我你现在是怎么做的，”以及“让我们想出一个更好的方法来完成这件事。”
治理,而不是退款Cassidy认为适当的治理是比使用退款来设置IT优先级更好的选择。公司的领导人必须合作决定资金如何使用，否则公司将无法设定和实施战略方向。她说:“这会让公司变得更有效率。”
当IT被集成到企业的核心时，它的优先级不是由谁有预算支出(通过退款)来定义的。相反，它们是由公司的领导团队定义的，其成员有共同的目标，他们知道公司必须做什么来实现这个目标，他们知道新技术将扮演的角色。
这就是适当的治理所需要的:有效的领导。这是一项艰苦的工作，将公司的高层管理人员转变成一个在战略上达成一致的团队，并将其转变为一个连贯的行动计划。IT的优先级也包含在该计划中。他们不是由最擅长预算的人来买卖的。
比IT项目更好的选择当IT作为企业运行时，它向“内部客户”“销售”满足需求的软件。因为它的产品是软件，所以它没有选择——它必须问错误的问题:“你需要软件做什么?”
要求业务经理描述软件应该做什么是一种关系不可避免的结果，在这种关系中，IT的工作结束于向内部客户交付软件——在这种关系中，当软件安装好时，项目被认为是成功的，用户接受了软件操作的培训，而利用它来改善业务则是其他人的问题。
那些集成了IT而没有内部客户的公司对成功的定义是不同的。