晋升到管理职位或执行级别并不容易。你必须把工作做好，但你不想疏远多年来已经建立关系的同事和朋友。
这是一个棘手的过渡，有许多缺陷，使许多优秀的It专业人员回到绘图板。为了帮助您完成转型，我们与领导力专家、职业顾问和首席信息官进行了交谈，以找出在实现总体商业目标的同时如何建立信任。
作为一个新的领导者，建立信任
拉尔夫·沃尔多·爱默生曾经写道:“信任别人，他们会忠于你;善待他们，他们就会显示出自己的伟大。”150多年后的今天，这一点在IT界和全球领导层中依然适用。在IT组织中，没有一个人可以做所有的事情。完成工作需要与他人合作，妥协，当然还有信任。
今天的领导风格不再是命令与控制的局面。这是关于授权你周围的人做他们最好的工作，为了做到这一点，你必须首先赢得他们的信任。
“信任可能是领导者效率最重要的组成部分。没有信任，员工就不会做出最大的努力。没有同事和高级职员的信任，管理者会发现在需要的时候获得他们的合作会更加困难。”亚利桑那州立大学的CIO Gordon Wishon说。赢得人们的信任需要努力工作，诚实和一致性。就像生活中任何值得做的事情一样，有一个计划或策略总是很有帮助的。
做一个伟大的倾听者
根据专家的说法，建立信任的另一个关键因素是成为一个伟大的倾听者。“赢得信任需要时间。它需要积极倾听，提出许多开放式的问题，温和地探究以获得清晰的答案，并在你从这些问题中学习到什么的背景下，通过问更多的问题来检验你自己的理解，”Kantor咨询集团执行It教练和CIO导师Bob Kantor说。
Niraj Jetly是美国Edenred公司的CIO/COO，他对此表示赞同:“我与我的团队合作，倾听他们描述他们的动机、需求和愿望。我邀请他们描绘未来的愿景，并征求反馈意见，希望他们在哪些方面为团队的成功做出贡献。我也与他们分享我们的常规业务目标，并鼓励他们提出问题来尝试和参与对话。我试图让他们接触业务的各个方面，这些方面是他们无法通过其他方式看到或理解的。基于这些练习，我能够根据他们的喜好勾勒出个性化的成功路径。”
结识尽可能多的人
除非你即将进入危机状态，否则作为一名新高管，你通常会有充足的时间去见重要的参与者。明智地利用这段时间。“确定你想要与之建立信任关系的人，”CIO执行委员会IT中的女性高管主席Pamela Rucker说。
在开始的时候，你必须会见尽可能多的人，弄清楚谁是关键的参与者，并确定所有的关键利益相关者。“花时间和尽可能多的员工见面是很重要的，尤其是要尽快和中层管理人员见面。虽然高级领导团队负责实施战略，但中层管理人员是最终完成工作的人。
一旦战略形成，你应该抓住每一个机会向所有员工解释战略，Wishon说。他表示，定义和解释战略是优秀高管的主要职责之一。
在适当的时候，安排一对一和小组会议。让你的经理找出你应该了解的同事。在这个过程中，特别关注他们的期望、之前的挑战或从这个角色中获得的成功是一个好主意。询问他们对你职位的短期、中期和长期重点的建议。每次培训结束后，评估一下你对他们角色的评估是否符合“公布的组织结构”，Jetly说。
组织结构图是一种很好的方式，可以让你了解不同的部门和人员是如何相互影响和影响你的交付成果的，Jetly说。花点时间了解公司的组织结构，评估每个职位与你的职位有何关联。请记住，几乎每个公司和集团都有一个已发布的和一个“未发布的组织结构图”。你需要依靠你的直觉来建立你自己的“未发布的图表”。
解决方案并不总是来自你期望的地方
专家警告说，你不应该只关注资深人士。你还应该和那些真正在工作的人交谈，更重要的是，倾听他们的意见。这些人通常知道问题的真正核心是什么，但是他们必须感觉到你会用这些信息做一些积极的事情。
“员工只会对他们信任的人说实话。首先，他们必须相信自己的信心会得到尊重。第二，他们必须相信他们不会因为分享信息而受到惩罚。最后，他们必须相信，和你说真话会带来积极的结果。员工们通常会提出一些微妙的问题，希望权威人士能改善这种情况。
让同事和你平起平坐
如果你想在你的团队或组织中有所作为，你首先必须解决手头的问题。要了解问题的核心，你必须让那些实际上负责执行任何你试图改进的过程或发展的人来告诉你真正的问题是什么。
“如果你想让员工和你坦诚地了解公司里正在发生的事情，那么你就需要对公司敞开心扉。你越开放和诚实，就会有更多的人信任你。”《推销自己》一书的作者丹·施瓦贝尔说。
知道你的团队
你的直接团队是由那些将提拔你或抛弃你的人组成的。你必须与他们分享你的愿景，你希望你的IT部门发展到什么程度，并制定出你的计划，你们将如何实现这一目标。
你必须了解他们，帮助他们了解什么对他们来说是重要的，他们的动机是什么。他们必须感到你重视他们，不仅仅是他们做的工作，而是他们是谁，他们喜欢什么等等。
根据Rucker的观点，参与是最真诚和持久的，它不仅集中在公司问题上，也集中在公司之外的兴趣领域。
“例如，”Rucker说，“当你询问并关心你同事儿子参加的足球比赛时，这会告诉他你重视他的兴趣，知道这一点可以让他以后更积极地参与。人们想要感觉到他们很重要，并且你欣赏他们在团队里。当你感觉你的领导关心对你重要的事情时，这会让你对你的领导感觉更好，而对你的领导感觉更好会让你更投入。”
处理以前的关系
许多新主管遇到的一个常见的陷阱是与以前的同事关系有关。如果没有机智和深谋远虑，晋升领导职位可能会动摇最稳定的关系。这通常是与过渡到领导职位相关的最困难的挑战之一。
维肯说:“如果一个人没有意识到领导有义务做出符合组织最大利益的决定，而不考虑对员工个人的潜在影响，无论同事之间是否存在友谊，那么和以前同事的友谊就会受到威胁。”
显然，重要的是，新领导人不能在友谊的基础上给予特殊或优惠待遇。一个优秀的领导者会根据争论的利弊和对组织的好处做出决定。
“在决策过程中出现的优待会对管理者和员工之间的信任水平产生毁灭性的影响。”新任主管可能会想要和以前的同事谈谈公司在决策方面的期望，加强友谊的价值，同时明确公司的最佳利益必须推动未来的决策，”Wishon说。
进入公司危机模式
进入一个部门或组织本身处于危机状态的新位置会给这个主题增加另一个维度。很多时候是实干家或真正完成工作的人的新主管想要立即介入并开始做出改变，但这往往是一条充满危险的道路。
在一家处于危机中的公司，员工(和CEO)都在寻找新的高管来果断地做出改变，但对速度的需求并没有让高管放松下来，他们会花时间评估情况，获得自己对需要改变的意见。但这可能是一个比其他方法更快的评估，”Wishon说。
在危机模式下，新任高管必须尽其所能减轻危机环境下举步维艰的团队的担忧。无论危机的根源是什么，它都可能让员工们相信以下其中之一:
另一场危机可能即将来临。
新领导人将不知道如何解决这个问题。
新领导不会认同我的价值。
“新高管需要认识到，当一家公司处于危机状态时，已经存在不信任的环境，而当前的环境与他们无关。”在这种情况下,它是极其重要的领导人不仅显示组件信任之前提到过的,但是他们显示一个对危机管理的理解,如何获得成功的麻烦,如何管理影响和如何使用现有的团队来解决问题,”洛克说。
一旦你获得了信任，你就必须保持它
信任是将优秀团队凝聚在一起的粘合剂，也是建立新团队的基础，Rucker说。“当一个新领导承担新的角色时，现有的团队不知道会发生什么。他们的观点在很大程度上是建立在知识的基础上的，他们在等待一个个人的体验来确认或否认他们所听到的，”Rucker说。
赢得信任是一回事;保持人们的信任是另一回事。为你工作的人需要感觉到你站在他们的一边。如果他们给你带来真正的问题，你会倾听并做正确的事情。
“员工需要知道，他们在你面前可能很脆弱，你不会利用他们分享的信息来攻击他们。同样地，高级职员需要知道，他们可以告诉你一些事情，而不管你和他们有多亲密，你都不会对你的团队说一个字。这种信心一旦被破坏，就会毁掉你的管理品牌，让你在同行中成为贱民，所以千万不要这样做，Rucker说。
这个故事，“如何建立信任作为一个新的IT主管”最初是由首席信息官 。