你怎么知道你一开始能承担多少？有多少项目太多了？
找出肯定的唯一方式是跟踪IT能力 - 在你的部门的可用工作小时数。“你必须创造某种改进和‘保持灯’活动，这两个项目的混合物，”库姆斯说。“这是需求，我们必须确保我们有足够的能力来处理这些开灯作业，然后弄清楚如何为新项目提供的能力。”
库姆斯的用途他所谓的“能力模型”来规划IT员工的工作量。“实际上，我们规划释放我们所期望的个别人在一个项目的基础上，其可用性工作前的时期，”他说。“我们计划了整整八小时工作制，但我们不打算预订八小时开发时间的开发人员。我们可能需要预留两个小时所出现的管理任务，并回答问题。因此，有可能可用于软件发展PEACE时间“。
在这种情况下，他说，开发人员可以列入工作两小时内的项目，一个第二两小时，在第三两小时。仅此而已。他当天容量用完为止。“这是应该做的唯一途径，”库姆斯说。“否则，我们往往会超量预订的人。”
“经常有这种看法是谁，每天都工作8小时的人可以有另外八个小时，”处理器的笔记干巴巴的。
关键员工的挑战
仅仅衡量能力是不够的，因为并非所有IT员工的工作时间都是平等的。”“你需要用细致入微的方式来考虑它，”库姆斯说不仅是工作时间，还有开发时间、测试、架构、项目管理。”
事实上，要找到既有合适技能又有足够空闲时间的人，往往会让项目陷入困境。由于技术工作通常可以外包，因此缺少的资源通常是项目管理和/或业务专业知识。
“你舒适的外包项目管理功能？”问布鲁斯迈尔斯，在咨询公司AlixPartners董事总经理。“一些公司正在细做，但其他人都没有，这是最常见的限制因素。”
“你真的不只是时间和功能，而且还您在商业环境中具备专业知识的限制，”库姆斯说。“这真的是关键，理解一个主题专家是什么。你可能有一个开发谁擅长开发工作，谁真正了解一个系统是如何放在一起的建筑师。但为了满足业务的需求，你有让人们谁真正了解企业的需求，这些都是谁是很难找到，并就挂的人。”
这就是为什么库姆斯和他的团队有时审查具体个人时，规划项目的时间承诺。“我们请谁做我们需要在这个项目上，以保证它会成功吗？可能需要一定关键人物在两个或三个不同的项目在同一时间，以及创建一个约束是很难对付的。”
在公司与过度劳累IT部门，吉尔摩说，管理层已经解决这一问题有位一厢情愿的：只有两个应用程序开发经理这样他们的名字出现在每一个项目。“任何时候，任何新的东西进来，其中一人得到了穿上它，”吉尔摩说。“他们列出的所有这些行动项目，其中一个单独历时半年！”
当IT商店面临这样的情况时，有一种危险，那就是人们可能最终会扮演他们无法处理的角色。”“你的瓶颈可能是业务分析师，”汉德勒说在海外，你可以获得一个双博士学位，几乎什么也不做技术工作，所以很多公司把这项工作送到海外，让他们的业务分析师尽可能地忙碌。当他们超载时，他们会说，‘让鲍勃来做吧。他从事IT金融行业，就像一名业务分析师。“然后鲍勃就把事情搞得一团糟。”
唯一的解决办法，处理程序说，就是要知道你的部门的限制是什么，并尊重他们。“在大多数情况下，该限制的资源是人类，而且它的人类与技术技能。时间相当一部分有时它的现金。在个别情况下，我已经看到了这是会议室，但不管它是什么，你得到识别约束资源和停止审批的事情，当它看起来像你的资源就出局了。”
在Gilmore的客户那里，设定现实限制的做法似乎奏效了。”“到目前为止，一切都很好，”他说项目走上正轨，资源得到分配，人们很高兴。”
该公司的IT策略被设置为2013年剩下的，并且它的规划到2014年，确定哪些项目将需要新员工或外部承包商。同时，企业高管都在学习信任它。“我们正在与他们诚实和说，‘根据我们的工作量，我们不能给你直到今天九个月。’”吉尔摩说。“但是那么的时期已经过去，我们回来了，说，以后‘现在，我们可以在此启动。’因此，他们看到它的工作“。
Zetlin是一个技术作家和共同作者极客差距：为什么商业和技术专业人士不了解对方，为什么他们需要对方才能生存. 联系她minda@geekgap.com。
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这个故事，“如何防止IT部门超负荷”最初发表计算机世界 。