我们的手表获奖人领导机会最大化,因为他们准备未来的首席信息官的角色
问Paul j . Capizzi对职业生涯的计划,他就会告诉你,“我走楼梯,而不是电梯。”It's an unlikely admission from the fast-talking New Yorker, who, at 36, has already risen to the number-two spot in IT at insurer SBLI USA.
不是Capizzi, 2010的观看领奖人,不是雄心勃勃。他只是想确保他成功了。“我咄咄逼人,我总是做一些“Capizzi说刚刚所做出色的人寿保险代理测试来加强他的商业知识。”但我不急于得到一个CIO的位置。我想利用我周围所有的人同行,经理我的直接下属,我继续学习。最终我将到达那里,但我要有丰富的知识。”
首席信息官和分派agree-on-the-job体验胜过传统的接班计划在准备IT专业人员。正式继任计划项目收到任何发展机遇的有效性最低评级的CIO调查100年有抱负的领导人。尽管60%的人参与这样的项目,只有17%的人发现他们是非常有效的。在职经验评价更高:76%的人说转向一个企业级的项目,例如,对于他们的职业发展很有帮助。(见“学习”)。
“传统项目失败没有出来时,”罗伯特•Reeg说万事达卡总统的全球技术和操作。“如果一名员工被公认为高潜力的,然后在同一工作五年了,你使用继任计划作为一种工具在发展。(你)需要了解标签的责任和影响员工作为高潜力的[和]确保潜在的实现。”
成功继任计划需要legs-real-life机会学习宝贵的领导经验。问任何一个CIO,他们很可能会告诉你,最好准备这个角色有—这样做:稳住努力,如启动新的团队或开发员工能力;领先企业活动,如执行主要业务过程改进或运行企业级项目;和应对外部挑战,包括重大合同的谈判和确定业务机会。(见“10种方法培养出一个领袖”)。
信息技术副总裁的史蒂夫·芬那提和供应商的服务应用材料说,拥有不同的经验是“最重要的事情你可以做首席信息官的工作,呆在那里。”Ten percent of IT leadership development can happen in a classroom, says Finnerty, a Ones to Watch Judge who also held CIO positions with Kraft Foods, Johnson Controls and J.M. Huber. The rest happens on the clock.
获得真正的利益,然而,这些机会必须故意选择和精致管理个人平衡风险和回报,IT组织和整个业务。“你的职业生涯是一个组合的经历,但它不应该是随机发生的,“去芬那提,说谁将十几名cio送入世界排名。“这应该设置为允许领导人去他们的潜能。”Making that portfolio pay off requires setting up experiences that are big enough for aspiring IT leaders to grow into and providing enough support to enable success-but not so much oversight that they're stifled.
芬那提的前直接报告西蒙·邓宁现在·应用材料的需求管理和董事总经理的看领奖人,是在实践中学习的产物在他22年的职业生涯。“我写了代码,把电线,世界范围内的多个位置,八个管理SAP实现或升级,报告给业务和报告,”邓宁说,他的同行在经典的接班计划停滞不前,因为他们没有挑战。“只有当你面对现实生活中,迫使你的舒适区之外,职位,你必须做出艰难的决定,你扩大你的核心技能。”(见“看”)。
让他们伸展
传统的继任计划往往更注重于“计划”而不是“成功”。Organizational charts, skills assessments, HR meetings and performance reviews are all integral to succession planning, but that planning falls short if it's unaccompanied by well-thought-out leadership development experiences. The best way to build leadership muscle is by exercising it. "To be a good leader, you have to have intuition," says Finnerty. "And the only way you develop intuition is through experience."
选择正确的经验它执行开发可能会非常棘手。”之间有一个平衡所需的业务是什么,什么是最适合个人的职业发展,“去芬那提,说他与他的管理团队的成员对他们的长处,弱点和愿望作为合作过程的一部分,在他们决定下一步的挑战。这可能需要patience-there并不总是一个适当的机会当候选人准备一个可用。“保持平衡的关键是有一个正在进行的对话与人在您的组织。”
当可用时,大,大胆的行动往往是最好的。Finnerty记得有一次在他职业生涯的早期,他一直工作主要在金融系统开发和挖掘的数据中心。雷竞技电脑网站“这是一个大难题,”他说。“但时进入CIO的角色,我有更广泛和更深入的体验将从关键战略决策。”When, later in his career, he was confronted with two major data center crises, he and his team were able to make better tactical decisions because of his data center background. "A new on-the-job experience stretches the individual's capabilities into new areas where they are not yet fully developed. If you're getting a job or an experience, and you're ready for it," Finnerty says, "it's not big enough."
当Capizzi被提升为技术副总裁SBLI-a新创建的位置,把他副手CIO-he不仅仅是领导一个新的团队,他是领导团队——“整个组织结构图,”Capizzi解释道。前没有经验的应用程序开发和电子商务基础设施,服务水平协议或业务流程。花了几个月的不眠之夜,周末和从错误中学习工作之前他得到舒适。
他的首席信息官Eric j . Bulis刚刚自己伸展作用,除了它接管业务。“我们需要一个强壮的新兴领袖进入这些shoes-both战术和战略到与我合作大局和带着深潜水到执行在需要的地方,”Bulis说。“保罗证明他能够有效地他的舒适区之外运作。他知道如何以及何时听从他的主题专家在他不是最强的地区,以及如何创建一个团队环境中。”
在2006年,当应用材料的邓宁接手管理的一个世界上最大的SAP实现(一个为期两年的项目影响在21个国家16500个用户),他有SAP项目经验。如此规模的“但我没做什么,”他说。“见鬼,没人。我们有600人的项目团队,无数的流程,我们需要一个宽的技能业务分析师一边,不容易被发现。”
邓宁表示,燃烧试验是迄今为止最有效的工具之一,提升他的领导技能。在挑战:炼油项目的范围已经开始的时候;重置业务领导人的预期结果;加强业务和IT之间的伙伴关系通过共享治理;和掌握项目的战术需求大于任何他看过。每一个障碍带来的启示。他可以更好的沟通。他学会了如何通过首席财务官的眼睛看到它项目。最重要的是,他学会了果断行动的价值。
一度,“我们面临的一个关键决定是否继续推进项目或重置计划,”邓宁回忆说。他推动了时间表,但是知道他等了太久。“有时候竞争火和渴望赢得将推动你做事情不适合程序的最终的成功,”他说,并补充道,重要的是要考虑你的组织的能力,而不是你自己的。
万事达的Reeg知道看领奖人约翰·迈斯特是正确的授权和数据库管理集团的主席候选人在2008年。“他建立了一个伟大的结果和记录,经常能达到或超过目标,“Reeg说。”,加上他自己成功的动力和学习,使它容易让他的工作在不同的层次和角色”。
但迈斯特是谨慎。“授权的心跳是我们的业务。如果它不工作,万事达卡不起作用,”迈斯特说。他告诉Reeg这个想法从他“惊慌”。当Reeg知道迈斯特准备好这个角色。“我一直在思考更担心如果他来了这是一块蛋糕,”Reeg说。“我们知道(约翰)的技术,人们和管理技能才能成功。”
被新卡授权的好处。“约翰会问为什么?很多挑战现状,“Reeg说。迈斯特提出了一个问题是,如果万事达卡可以给银行客户数据,帮助他们建立自己的信用卡业务,为什么不能做同样的的商人吗?从这个问题是一个系统给零售商提供有价值的数据,如客户来自哪里和如何忠诚,以及如何同店销售比较。万事达卡是建立加强与商户的关系,传统的一个具有挑战性的观众。
迈斯特已经注入了更多的战略重点卡授权组,翻译成增加零售商数据服务等项目的融资,Reeg说。“这是一个更大的风险,在我看来,不给员工提供新的机会,帮助他们管理通过失败可能发生。”
他们将会失败。一夜成名是罕见的在IT领导队伍。精明的cio确保他们protAƒA©gAƒA©年代建立的技能需要处理的任务。“这是我有一个比我更好的欣赏,“去芬那提。说而不是让别人负责战略,他先提供有抱负的领导人低风险的机会。他们可能参与开发财务预测和年度经营计划,或者一个类在战略思考,“这不是这样的冲击”时,他们必须做出重大的决定,他说。
有他们的支持
这是不够的,以确保有抱负的领导人准备站出来解决一个巨大的挑战。聪明的首席信息官们有他们的背,获得支持,公司上下的指挥系统。
注意的主宾Ruchir罗德里格斯,Verizon,产品设计和开发的副总裁说,公司广泛支持是至关重要的,当他创造了一种盈利消费研发集团内的企业IT部门。组织传统上提供后勤支持。如果公司没有在新团队,罗德里格斯说,“我们会有火花但没有光。”
产品开发组织的起源可以追溯到六年多,当罗德里格斯和他的团队共事CIO Shaygan Kheradpir数字化Verizon的模拟产品的想法。这样做会给数以百万计的客户使用Verizon的传统公共交换电话网络(PSTN)我们现在与ip电话的好处,甚至在VoIP是一个可行的平台。他们不需要扯掉PSTN,认为罗德里格斯;他们可以编写软件在互联网上的信息转化为有用的东西。“Shaygan看到它的愿景,”罗德里格斯说。”他说,“我将帮助你们工作在这。”
关键是开始小,与视觉语音等项目,将传统的语音邮件转换为一种形式与ip接入设备和软件兼容。“我们原型在我们的业余时间,”罗德里格斯说。Kheradpir与市场部工作。慢慢地,一个产品开发组织发展。自那时以来,该组织已经开发了许多消费产品,包括手机和光导纤维为基础的视频、声音和数据服务(销售FiOS),产生数亿美元的收入。“在Shaygan的支持下,我们能够建立这小小的成功而不是他马上高级管理层投资之前我们知道如果它工作,”罗德里格斯说。CIO给了罗德里格斯时间来证明产品开发思想的价值和必要的支持构建成一个成功的企业级项目。
为这些拉伸作业指导是至关重要的。“如果某人的脑袋,“去芬那提的应用材料补充道。“我确保我周围专长。”People who have done the work before, or at least some piece of it, are there to provide advice.