编者按：每年，计算机世界排名前100的IT领袖奖励计划表彰最优秀、最聪明的IT高管。今年的100名学员尤其与众不同，因为他们中的许多人都成功地执行了一些大胆、高风险的决策，并为企业带来了巨大的效益。
探索完整的包今年的获奖者的观看上市，连同他们的照片，预言，凉爽的项目多。今年的类联接数百名衔这里列出了前100名校友，他们在整个职业生涯中都表现出了堪称楷模的领导才能。
想要开始自己成功的IT管理生涯，请查看最好的管理意见从计算机世界的编辑和了解更多关于第13届Premier 100 IT领袖年会该组织将这些IT领袖、校友和其他IT高管聚集在一起，建立网络并交流想法。
两年多前，葛兰素史克(GlaxoSmithKline)新任总裁对该公司的北美运营模式进行了改革，引发了一场大规模的业务和IT转型。变更包括从以产品为中心的业务视图转变为以客户为中心的方法，重新设计销售和销售激励流程，并重新设计支持这些流程的所有系统。其他举措包括给销售人员配备ipad和移动应用程序，解散集中化的IT组织，在不同的业务部门嵌入技术专家。从开始到结束，整个改造花了15个月。
“它必须跟上商业的时钟速度，”他说乔Touey他是葛兰素史克(GlaxoSmithKline)北美药品IT部门的高级副总裁。“如果首席执行官希望在6个月内实现转型，你就不能说需要两年时间才能实现。”
做大的改变总是有风险的，但以极快的速度去做更危险。然而，这正是今年排名前100的IT领袖中有许多人取得成就的原因——凭借对细节的严格关注、专业的风险管理和无与伦比的领导技能，他们快速成功地执行了大胆的决策，并带来了巨大的业务利益。
“改变游戏规则的重大事件风险最大，”他表示玛丽GENDRON，CIO在多伦多的Celestica公司，一家电子制造服务公司，其客户包括思科，惠普和IBM。
其中GENDRON在过去18个月的高风险/高回报的举动是要选择使用商业软件系统作为公司的制造执行系统（MES）的出决策 - 天弘全球运营的生命线。相反，GENDRON授权员工创建使用开源软件定制MES，虽然天弘从来没有尝试过的开放源代码的软件开发方法。还有人认为，如果自主开发的软件无法车间的生产将停止的风险。
然而，正如GENDRON看到它，“在车间的领域，我们是专家，我们要构建的能力和开发一个应用程序，敏捷，灵活，灵活和包容，以80客户车间的要求就是我们的差异化能力，“ 她说。在她看来，这正是合适的时机“双降定制软件。”
首先，Gendron和她的团队建立了一个社交网络系统，将全球所有的车间连接起来。位于泰国的一个天弘软件团队负责管理开发工作，开发人员来自天弘在全球的网站。
“世界正在以令人难以置信的速度变化，所以想法和概念可以来自任何地方。我们必须接受所有这些想法，学习什么是成功的，然后将其转化为天弘。”
其结果是:一个高度灵活的系统每10天更新一次，而不是像旧的MES那样每季度更新一次。该项目还带来了巨大的财务影响，为天弘公司节省了300多万美元的运营成本。此外，Gendron指出，它将继续每年在效率方面产生150多万美元的收益。共享全球平台降低了培训费用，从而实现了额外的财政节省。
集成
它的似曾相识作为它集中
不断变化的业务优先级，需要新的技能和愿望，更紧密地集成IT和业务是推动IT领导人显著数量动摇了他们的IT部门的关键因素。
完整的组织检修的情况并不少见。
“我们做了彻底的重新设计，”笔记托德·库姆斯他是CNO金融集团的首席信息官。“一旦我们确定了我们的战略，并与业务结合起来，很明显，我们的it组织需要改变以适应新的战略。”结果，超过一半的IT员工要向不同的副总裁汇报工作，超过三分之一的员工要向不同的直接经理汇报工作。”
库姆斯说，集中化和标准化是这些举措背后的主要主题。例如，以前，测试团队与他们支持的应用程序相关联。在新的设计下，所有的测试团队都聚集到一个单独的小组中。
Coombes解释说:“我们想要提高我们用一种方法进行测试的能力，而不是用很多不同的方法来做同样的事情。”
在目标，CIO贝丝·雅各布重组了IT部门，使员工集中到各职能部门，而不是分散在支持不同业务部门的不同团队之间，例如销售规划和市场营销。
“我们没有像以前那样有很多组织，而是把人们团结在一起，”雅各布说。“现在，我们所有的建筑师一起工作，这使我们能够将当前的计划结合在一起，形成多年的路线图。通过这种方式，我们可以找到利用技术的最佳地点，减少冗余。”
——茱莉亚金
Gendron说，在整个项目中最明显的一点是，创新是通过合作来培育的。通过新的协作工具和敏捷开发流程，MES的开源方式极大地提高了员工在天弘所有网站上的参与度。Gendron说，这反过来又激发了一股能量，促使人们针对不同的客户需求进行更多的流程改进。
“在一些人看来，这是一个很大的风险，”她补充说，“但对我来说，这是一个经过计算的风险，值得一试。”
严格的规划
在几乎所有的IT领导者的风险计算两个关键因素是广度和项目的范围。两者都是联想CIO巨大小燕王，谁是领导不断努力迁移所有的第二大电脑制造商该公司的遗留IT系统变成了一个单一的、标准化的SAP全球平台。
王的首要原则是，它永远不会提供100%的解决方案。相反，“我们需要分清轻重缓急，首先关注运营业务的关键能力。增强是次要的，”她说。
她的第二个原则是“时间表为王”。要使其成为日常操作的现实，需要与业务线密切合作，预先确保变更管理和部署计划的一致。
王说:“从蓝图和规划阶段一直到后期制作支持，这些业务都密切相关。”她表示:“受影响的企业必须在纪律执行方面拥有自主权，因为我们正在为它们打造未来，因为任何失误都将影响公司的业绩。”
在项目的风险特别高的情况下，王某使用试点方案推出全球前测试系统的强度。“大规模的改变需要时间，必须以严谨和注重细节上前，”她强调。“这还需要时间来获取业务的坚定支持。”
尽管如此，联想还是设定了一个雄心勃勃的最后期限，现在距离完工还有不到18个月的时间。最近一次部署的重点是在拉丁美洲过渡到新的IT平台，并于2011年1月成功启动。
“我们研究了该地区其他许多大规模的ERP部署。由于业务流程和业务环境的复杂性，特别是在税收和进出口[问题]方面，我们研究的所有公司都将其在拉丁美洲的部署分成了几个阶段，”王解释说。
但是，联想的业务需求不留空闲时间。“以传统路线将至少一年以上已经添加到我们的蜕变之旅 - 时间，我们买不起。”她说。“取而代之的是，通过精心规划和大变强自上而下的支持和纪律技术实施，我们能够在12个月内执行。”
降低风险
变革管理
并非所有的风险是技术。IT业务转型涉及到人，并与人合作涉及的风险 - 特别是当这些人是出了名抵制变化的IT专业人员。
为了解决这个问题，IT领导正在利用一些新方法来让他们的团队更容易地进行改变。
例如，联想就采用了一种非常结构化和系统化的方式来为新IT员工定位，其中包括一个被称为“Fu Pan”的流程。在中文里，“复盘”的意思是“重下国际象棋”，它教会员工分析他们过去的表现，并找出未来改进的方法，CIO王晓燕解释道。她说:“这有助于降低风险，因为团队在不断学习和成长。”
在州街他说，IT标准化已被证明是缓解与变更管理相关的挑战的一个关键成功因素凯文Sullivan首席架构师。
“一个标准平台和整个全球IT操作方法的采用也使[我们]资源从一个项目转移到另一个不添加风险的，因为（员工）并不需要再培训，”他解释说。
“如果一个程序员工作在一个系统上，你需要他们的任务更改为不同的系统，他们可以得到高达速度更快，用少了很多犯错误的，如果他们已经知道系统是如何构建的风险，”说沙利文。
在卡夫食品，CIO马克Dajani该公司强调，在与收购吉百利相关的大型整合项目中，技术并不是该公司面临的最大风险因素。相反，他表示:“我面临的最大风险是，要确保人们与我们一起踏上这段旅程，并尽快提高生产率。”这些大型项目可能代价高昂，延误将耗费大量资金，并导致业务中断。”
Dajani说，以全新的方式需要工作的IT组织是成功的。因此，它改变了刚才的一切，包括它的目标，它是如何工作以及员工如何对新设定的目标进行测量。
达贾尼想做的是把它的工作直接联系到卡夫的总体商业目标和业绩。
“一个小例子是，当我们带来了网真技术，我告诉球队他们的新工作是不安装或修复科网真技术，但为了确保跨地域高生产力的会议，” Dajani解释。“一旦你获得了灯泡的事情对他们的工作是什么，事情开始改变。这是所有关于基于成果，对话和获得一个不同的心态。”
他说，现在，服务领导的概念已经在卡夫扎根。当IT部门的人员被调用来解决PC的问题或执行一些其他支持任务时，这一概念可能是最好的例证。他说:“它是用来修复电脑问题的，但现在，它还会教你四五件你打电话来之前不知道的事情。”“这是服务领导。”
——茱莉亚金
另外一个业务奖励：拉丁美洲的IT迁移创造了联想的理念产品组的效率和部署的战略销售工具全球。此外，它创造了一个更好的成本预测和定价的解决方案，王说。
同样值得注意的是，在过去的两年中，拉丁美洲的迁移只是三个主要的系统版本之一，所有这些版本都在计划和预算之内交付。王说，尽管大规模转型项目成本高昂，但联想整体IT支出占收入的比例已经从2008年的2.8%下降到2010年的不到1.5%。
卡夫食品首席信息官马克Dajani还严重依赖于纪律规划，他的主要风险管理和减灾战略之一。
“大的变化需要更多的前期规划，应急计划和排练，”他说。例如，在整个吉百利的整合，卡夫在2010年收购了哪一家，Dajani和他的团队到位，以解决潜在的故障有层和应急预案层。
“大项目的成本可能非常高，拖延会造成大量资金损失和业务中断。当你考虑到可能会出现什么问题时，提前做计划要比上线时容易得多，尤其是在那些影响客户的领域。”
一个例子：在欧洲的系统割接去年夏天，该数据馈送的一个没能坚持到中央仓库。负面影响是最小的，但是，由于就地应急预案自动出货30％以上的产品中存在问题的事件的仓库。
达贾尼说，他还依赖一个经过精心挑选的有限的供应商合作伙伴，他把这些合作伙伴纳入了专业中心。