如果没有灾难性系统故障或重大软件部署上下工夫，CEO们可能不知道它做什么，一整天。以下是如何确保你的贡献没有被低估，当事情进展顺利。
高德纳(Gartner)的分析师罗伯特•汉德勒(Robert Handler)永远不会忘记他最早的一份咨询工作。他回忆道:“我被要求收集有关首席信息官的足够数据，以便解雇他。”Handler尽职地开始研究CIO当前和过去的活动，但是没有发现明显的错误。事实上，这个人是他所见过的最好的CIO。
最终，他回到了委派他的首席财务官那里，问他为什么要解雇首席信息官。首席财务官回答道:“‘他花了很多钱，似乎一切都很好。’”Handler回忆道。“我想，‘我可不想当首席信息官!’”
Handler遇到了IT世界的一个悖论:技术成就常常导致一些事情没有发生——糟糕的事情，比如宕机、数据丢失或网络破坏。Joe McLaughlin说:“天气好的时候，没人知道你在那里。”Joe McLaughlin是纽约西部和中部地区的AAA副总裁，该非营利组织以水牛为基地，为880,000名会员提供紧急路边援助和其他服务。
更糟糕的是，高层管理人员可能知道你和你的员工在那里，但他们认为你在等待帮助请求的同时更新你的Facebook资料。就像遇到的首席财务官一样，他们可能会认为，如果他们没有看到新技术被部署或重大问题被修复，那么就没有什么可做的了。但在现实中，一个优秀的IT人员会，例如，“经常查看资源，以找出零日攻击和其他威胁，”迈克·维塔莱(Mike Vitale)说。他是纽约网络直播提供商TalkPoint的首席技术官，每年为大约2万次网络直播提供便利。“如果存在威胁，供应商会迅速发布补丁。但是我必须弄清楚，如果我安装了补丁，它会不会停止部分网站工作?人们不知道每天都在进行的拦截和处理。”
NextGear Capital的首席信息官克里斯•布雷迪(Chris Brady)补充道:“人们有这样一种误解，那就是你把服务器放在那里，然后它们就会永远运行下去，不需要关心和补给。”NextGear Capital是一家二手车经销商库存融资公司，拥有75家分支机构，服务于9000家经销商。
有这样一种误解，即你建立起你的服务器，然后它们从那一刻起以永动状态运行，不需要关心和喂养。Chris Brady, NextGear Capital首席信息官
这误解是很容易理解。企业高管们可能认为，企业IT系统就像家用电脑：您可以设置他们和他们保持很少或根本没有干预的运行，只要安全更新和补丁程序被设置为自动下载。这是很难与花费$ 50,000或多个服务器至少应该有相同的能力$ 1,000 Mac或PC坐在自己的办公桌在家里的逻辑论证。
他们习惯在云上轻松使用的功能也是如此，比如跨许多不同设备发送电子邮件。“过去10年里，很多IT团队一直在支持微软的产品，”Vitale说。“那么——繁荣!一夜之间，这位高管拥有了一台iPad，并希望它能在网络上运行。人们正在抛弃黑莓，而想使用Android或iOS设备。对他们来说，这听起来很容易，但事实并非如此。他们只是希望它能起作用，如果不起作用，就会有很多人愤怒。”
事实上，它常常不被欣赏，除非或直到某件事未能按预期工作。“我见过很多公司的业务部门可以否决它，”维塔莱说。他说，除非一个重要的技术功能失效，否则这种哲学是成立的。然后他们就等着IT团队冲进来拯救局面。直到出了差错，这可是世界上最吃力不讨好的工作。”
虽然故意破坏某些东西或让它失败以获得认可来解决影响业务的问题可能很诱人，但故意把工作做得很糟对你的部门、雇主或你的职业生涯都没有好处。即使事情进展顺利，也有更好的方法让高管了解它的价值。
让他们知道你在做什么
“有这样的观念，如果我专注于BYOD，所有旧的东西像服务器打补丁和防火墙配置可以退居二线，但需要被照顾不亚于新项目闪亮做的那些事，说：”乔尔Dolisy，CTO（和顶尖的IT主管）在SolarWinds的，设在奥斯汀的网络管理公司的2.69亿$的年收入。该解决方案，他说，是提供它已经完成定期更新。他举例说，“今天我和我的CEO会面谈论我们在网络发展方面取得的最新的东西，那人是不是所有的一周摆弄自己的大拇指等问题的发生。”
“高管们对金钱的敏感和专门的IT部门，提供定期的信息总头数是原始的，因为如果人们认为钱被一个黑洞，” Dolisy说。
这不是一个良好的局面。“有一个明显的危险，如果它不与高管团队的其他成员沟通良好，并为透明度日常的日常运作，大量的日常任务将被轻视，” Dolisy说。“在这一点上，它是很难对付的。这来自于高管团队的其他成员的唯一事情是压力，缩减预算和缩小磁头数，只有工作，对新的闪亮的项目。这是一个灾难“。
和Vitale奇观，“有多少工作已经不仅仅是因为IT团队做解释，他们每天做什么方面做得很差外包？”
保持简短而甜蜜
虽然许多cio们一致认为,要让高层管理人员了解活动和成就,他们警告说,这个任务必须谨慎处理,因为许多竞争要求高管的注意,危险,他们不会完全听演讲对技术操作,读诗的人却减少了许多关于它的报告。
对麦克劳克林来说，解决办法是给CEO写一份书面报告——但要简短。他说:“这非常简单，是执行层面的，只有一页纸。”“基本上，问题是:我们是赢了还是输了?”如果我们赢了，或许主管可以转到别的地方去。系统可用性为99.89%。我们关心0。11%吗?也许不是。”
用户友好的,它
项目管理办公室的短暂的生命
什么是一个项目管理办公室或领导作用的平均寿命？在许多公司，这是两年来，根据罗伯特处理器，Gartner的分析师，这确实办的定期调查。
“我们注意到了一个模式，”他说。“一个项目搞砸了，公司里有人说，‘这种事不能再发生了——发起PMO怎么样?’”所以PMO开始运作了，第一年一切都很好。”Eventually, Handler says, the PMO manager gets bored and starts adding other functions such as IT governance, asking project owners to report on a regular basis, which merely has the effect of annoying them. No more projects blow up, but many are slightly late and/or over budget as is common throughout the IT world. "So the PMO gets blamed and then disbanded," Handler says.
然而，这可能是一个错误的举动，因为PMO发挥了真正的作用。据统计，他说，大约6个项目中就有一个会出现严重的错误——严重超过期限或预算，或两者兼而有之，或未完成或未被采纳。如果在项目管理办公室或监督人员到位时没有发生这种情况，那是因为PMO在做一项有效的工作。
“总得有人来做这项工作，”乔尔Dolisy，首席技术官SolarWinds的说。“有人与利益相关者合作，并确定他们的要求。”不幸的是，他说，“人们对待PMO就像是一个黑盒子，他们希望从它的魔力。因为他们不希望任何自己的业务流程会受到影响。”
那么，如何让PMO活过可怕的两年呢?首先将其活动限制在保持项目正常进行所需的范围内。“我们有一个项目管理主任，而不是一整个办公室，”Joe McLaughlin说，他是AAA西部和中部纽约的IT副总裁。“PMO通常充满了官僚主义和不必要的微软项目报告。”
McLaughlin降低了AAA的PMO的复杂性，并且极大地简化了需求文档，使之以简单的英语编写，并且易于理解。一旦填写完毕，他说，“我们不会要求他们重新审核要求。相反，项目管理总监会发回一份一页的范围界定文件，上面基本上写着:‘这是我们认为你想要做的——对吗?’”
总的来说，他补充道，“我们试图做得更加友好。我们已经取消了大部分的每周报告会议，并试着只关注实际产生工作的会议。你读到的这些文章说，‘你必须这样做，这样做，这样做。“嗯，你不知道。你必须做有用的事。”
- 敏达Zetlin
每当她的团队完成一个重大项目时，布雷迪都试图随随便便地向首席执行官提起这件事。假设他们刚刚将公司的邮件服务器更新为Microsoft Exchange的最新版本。她说:“除了邮件服务器发生了变化之外，没有人会看到其他信息。”“但对基础设施团队来说，这是一个相当大的项目。所以，如果你拿出你的高水平项目计划，并解释你为什么这么做，以及为此付出的努力，他们就会看到你的团队正在做一个非常重要的项目。”
使用正确的度量
如果你想让高管们重视IT的努力，就必须用企业高管所关心的方式来传达这些努力。这意味着要了解高管们在关注哪些指标。
“对于我们的CFO，一个重要的指标是EBITDA，”凯文百老汇，MetroPCS公司，由T-Mobile在2012年$ 1.5十亿收购无线运营商的CIO说。（EBITDA为未计利息，税项，折旧及摊销前盈利的缩写，是由公司与贬值随着时间的推移大量债务或昂贵的资产中常用的指标，它测量其运营的盈利水平，无论融资和税收问题。）“它有助于EBITDA这种或那种方式，”百老汇说。“当我们的投资随着时间的推移，我们的支出变化，我们更糟糕的是，当我们花的钱。因此，如果我们扭曲度更投资于IT，理论上你应该看到随着时间的推移EBITDA产生积极的影响。”
这与投资回报率(ROI)有什么不同?后者是IT部门中更常用的度量方法。它不是，或者不是很多。在这两种情况下，IT和财务的关键挑战是在项目完成并已经存在一段时间后，返回并衡量其经济影响。百老汇还做了额外的一步，计算出这些影响如何累积到MetroPCS的总体盈利。“一对一的关系并不一定存在，”他承认。“但从宏观层面来看，这是另一种方式。”
事实上，克里斯·柯伦，在普华永道的本金和首席技术专家说，你应该提醒CEO对IT的成就只有在用户的CEO都重视具体的好处。“这将是有意思的业务只有当你可以，比如说，表明合并后的合并节省营业费用的20％，”他说。
当不好的事情没有发生
当业务价值是降低或消除影响业务的技术失败风险时，向首席财务官和首席执行官解释业务价值就变得更具挑战性了。但努力是很重要的。“CIO有责任将你识别的那些风险转化，并就业务风险提出令人信服的理由，”Dolisy说。“如果这些事情没有得到处理，对公司其他部门会有什么影响?”
Dolisy指出，作为CTO谁也作为CIO，他是一个很好的位置，了解关于SolarWinds的直接财务影响，如果一个IT系统出现故障。“我有成本的粗略估计在下载和转换方面，如果有些系统下降，”他说。“这是唯一成功的策略 - 要真正明白什么是技术工作的价值是企业，所以你可以翻译那些技术风险，并表示他们在商业的语言”
无论你想表达什么好处，Vitale建议寻求专业帮助来让你的信息被理解。他表示:“你可以在内部利用现有资产。”他说:“组织内的企业沟通小组非常强大，我鼓励IT领导与IT人员非常熟悉。”“他们通常处理内部和外部的沟通，他们离c级主管只有一步之遥。”
为了充分利用这种交流渠道，Vitale建议定期向企业传播部门提交“伪新闻”，告诉他们公司的活动。他说:“任何成熟的组织都有多种方式在内部发布这些信息，包括内部网站点，甚至是电子邮件爆炸。”“如果你的公司使用社交内网软件，如Jive, Salesforce company Communities, Podio等，毫无疑问你应该活跃在这些网站上。”