Guerrier对Adkins的满意很大程度上是因为他们在TFS有很长的合作历史。他们第一次见面是在2005年7月格里尔来到加州托兰斯总部时，当时她是一名负责监督IT运营和服务的全国经理。当时，阿德金斯还是一名全国经理和一名聘请律师，她与格里尔在多个项目上合作——用他的话来说，就是“坐在沟里，进行漫长的谈判”——在这些项目中，他们建立了信任和尊重的关系。
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随着新任首席执行官格罗夫希望在公司留下自己的印记，高管层的动态可能会发生一些微妙的变化。博尔斯特在担任首席执行官期间表现出一种专业的、几乎是平易近人的形象，而格罗夫似乎是一种更加务实的、按数字办事的领导者。
格罗夫致力于高管层的协作和激发创新，但他表示，这些努力需要变得成熟，并与商业目标完全一致。“我们还没到那个地步，”他说。
虽然它仍然在上任初期，格勒夫说，他希望项目和举措更加进步很快从概念到执行 - 没有overanalysis陷入困境。“世界是非常快动，我想你一定要保持与它发生变化，”他说。
在过去的几年中，TFS已经让创新性实验运行“了数个月，半年，也许一年，然后我们将决定我们是否真的要投身到它的一大途径，”的Groff说。但是，如果一个项目是不会去任何地方，新的CEO可能是拔插头更激进，因为他在金融背景（相对于以前的CEO的销售，营销和战略规划经验）。
“过去，我们可能倾向于留在公司，投入更多资金，引进一个不同的团队，两年后又说，‘这是行不通的。相反，我希望看到我们愿意说，‘这架飞机不能飞了，现在让我们继续前进吧。’”
如果有一个更加注重成功指标和勉强成功项目的容忍度，这也可能给Guerrier作为CIO更多的压力。格勒夫说，他会期待CIO要有勇气告诉新CEO的公司是否在正确的道路上或不。
“我真的要寻找罗恩做到这一点。要诚实，透明，彻底明了，”的Groff说。“我们必须要诚实彼此。”
丰田金融服务公司的高管团队
- 凯瑟琳·阿德金斯:公司副总裁兼法律总顾问，同时也是公司的创新冠军
- 乔治·博尔斯特(George Borst): 9月30日退休，他将继续担任公司的执行顾问直至明年年底
- 皮特·凯里:销售副总裁，与IT部门密切合作，负责客户服务技术
- 迈克·格罗夫:新任总裁兼首席执行官，从销售、市场和产品开发高级副总裁晋升
- 罗恩Guerrier：副总裁兼首席信息官，与丰田在收藏的职业生涯开始于17年前和上升的行列，以他目前的位置
- 卡伦Ideno：产品与营销副总裁，保持密切的联系与经销商，让他们获知新产品和定价，以及产品如何定位和销售
丰田金融服务为cio提供建议
复制丰田金融服务公司(Toyota Financial Services)在打造和培养高管梦之队方面取得的成功非常简单。把一起工作了很长时间(可能是10年左右)的高管聚在一起，建立信任关系。让首席执行官和团队成员愿意忽略头衔，给每个人平等的发言权。得到一家资金雄厚、愿意在创新道路上度过一些不可避免的颠簸的公司的祝福吧。简单!
虽然这可能不是大多数公司可以遵循的计划，但是TFS高管提供了一些建议，任何CIO都可以使用这些建议来构建一个协作型的高管团队:
- 与其他主管发展伙伴关系，保持商业第一的心态。
- 确保所有的高管将IT视为商业成功的真正推动者，而不是作为一个必要的邪恶。
- 在技术对话中找到最佳话题——确保高管能够理解话题，但不要过于简单化。挑战他们，提高他们的技术智商。
- 别忘了从长远考虑。那些目光短浅的首席信息官——或者更糟糕的是，沉迷于为自己今天所做的事情获得认可——将失去高管同事的信任和信心。
- 在IT支出问题上与CEO建立坦诚、信任的关系。如果一个项目将超出预算，不要等着告诉首席执行官和其他利益相关者。
彼得·高，管理顾问和总裁墨提斯战略的说，行政团队的这种水平，不会在公司里保护草皮和部门的界限是分级管理文化的一部分发生。协作文化开始在顶部，谁拥有非凡的程度的自信CEO。
哈伊说:“如果你的CEO想要把组织结构看作一个军事等级制度，这是传统，那么它就不会被过滤掉。”
“我听到越来越多的CEO说，他们希望这种类型的文化，其中领导班子成员超越各自的功能需求和专业知识，拥抱为数字机遇和挑战的共同责任，”里克·帕斯托雷，在战略的副总裁说：CIO执行委员会，CIO.com的母公司的业务单元。支持IT的协作和相互所有权创新代表了一个高潮未来CIO旅程中的，该委员会的IT-business关系发展模式。帕斯托雷表示:“这与业务提供解决方案、让It部门作为服务提供商来实施的做法完全相反。”
回报是巨大的。根据PricewaterhouseCoopers的第五次年度数字智商研究，那些与首席信息官和其他高层管理人员关系密切的公司，取得诸如此类业务成果的可能性是协同能力差的团队的四倍收入增长和高利润率
蒂姆·斯坎内尔是在CIO执行理事会（www.council.cio.com）战略内容总监。
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这个故事，“这个C-套房承认，失败是创新的一部分”最初发表CIO 。