在丰田金融(Toyota Financial)，一个由c级高管组成的组织严密、协作的团队，允许公司在创新战略上出现失误。
当乔治•博尔斯特(George Borst)在1997年从丰田雷克萨斯(Lexus)部门的总经理跃升至公司财务部门主管时，他面临着一个重大决定。
金融集团的四个核心系统状况糟糕，需要升级以提高性能，跟上金融业务的快速增长。博尔斯特在战略方面做了很长时间，但不可否认的是，他在IT和金融的错综复杂方面有些欠缺，因为他曾在销售、市场营销和产品规划部门工作过。
他开玩笑说:“我希望我在大学时能更加关注我的经济和金融课程。”“但我被派到那里是有原因的:帮助增加销量，并与经销商更接近。”
Borst决定同时升级所有四个系统，包括核心的应收款系统，因为他认为，分期计划将花费更长的时间，并引发无尽的更新和冗余修复周期。
事实证明，这个决定是错误的。
丰田金融服务公司(Toyota Financial Services, TFS)首席信息官罗恩•格瑞耶(Ron Guerrier)表示:“乔治的错误在于，他同意同时升级多个遗留系统，却没有为了取得成功而增加人力和商业实力。”格里尔说，核心应收账款系统受到的打击最大，他指出，这项工作不得不重启三次。
IT部门的声誉也受到了打击。“尽管这是我的错，”博尔斯特说，“但人们指责它没有能力这么做。”
他的错误是试图解决一个问题，而没有首先收集所有的细节和考虑每一个变量，所有本质上是独自飞行。这是一个他和公司今天都不会重复的错误。这并不是因为博尔斯特对IT的复杂性有了更深的理解，而是因为他后来组建了一支可信赖的高管团队，他们愿意在顺境逆境中分担责任和责任。
这个团队包括首席执行官、首席信息官、销售副总裁和产品营销副总裁，甚至还有财务集团的副总裁和总法律顾问——他们中的许多人都是在过去10年或更久的时间里从基层晋升上来的，巩固了他们的合作关系。这是一个高管级的梦之队，尽管其成员可能会回避这一说法，因为自负和高高在上的头衔妨碍了合作和信任。这群人的首要原则是:把行李留在门口。
TFS小组的食谱创新和合作包括一系列基本要素:信任、勇气、自信、少量的多样性以及对成功和失败的共同拥有。然而，像许多食谱一样，还有一些回旋的余地。“我非常支持unity，但这并不意味着所有人都同意，”Mike Groff说，他直到最近还在TFS担任销售、市场和产品开发的高级副总裁。9月30日博尔斯特退休后，他被任命接替博尔斯特担任该组织的总裁和首席执行官。
“你必须透明，你必须有勇气，”格罗夫说。“你必须愿意在事情进展顺利或不顺利的时候说，然后能够调整进程。”
当TFS在2001年被剥离为一个单独的丰田子公司，Borst被任命为第一任总裁和首席执行官时，团队的凝聚力变得更加强大。在他的领导下，在高管团队的密切支持下，TFS的总资产从2009财年的744亿美元增长到2013财年的逾950亿美元。该公司拥有400多万客户和3200多名员工。
TFS与遍布全国的经销商网络合作，管理购买或租赁丰田汽车的所有财务事宜，并与金融行业一些强大的竞争对手展开正面交锋，这些对手包括第一资本、大通银行、美国银行和富国银行。
建立一个桥梁
CIO Ron Guerrier在建立和维护a合作的桥梁博尔斯特说，在有时孤立的业务部门和IT部门之间，以及在公司高管之间建立高水平的信任。游刃有余地、技术娴熟的Guerrier消除了不必要的障碍，砍掉了阻碍生产力和创新的中层管理小圈子，为整个集团和整个组织带来了一种朴实无华的氛围。
Guerrier还是公司创新实验室(iLab)背后的推动力量之一。该实验室于两年前创建，现在是TFS的技术创新中心，也是IT和公司各业务部门之间的纽带。iLab在弥合鸿沟和加强TFS IT和业务之间的关系方面的成功是它去年被选为a的原因之一CIO 100大奖得主。
“我知道，我在技术系统方面所做的一切都是这个更长的价值链的一部分，是为了满足终端客户的需求，”格里尔表示。他从伊利诺伊大学(University of Illinois)毕业后不久就开始在丰田工作了17年。
他在芝加哥一些较为艰苦的地区长大，那里每天都有暴力事件发生，他的人生轨迹本可以完全不同。然而，大学毕业后，他将目光投向商界，并立即开始在菲利普莫里斯(Philip Morris)和丰田(Toyota)等公司进行面试。格里尔向汽车制造商的客户服务部门申请了职位，但最终只能从事收集工作，他称这段时间“让人大开眼界”。Toyota seemed a good fit since he was looking to join a socially minded company and he was a car enthusiast. Perfect.
如今，格里尔花了大量的时间与青年团体合作，教育市中心的年轻人了解帮派之外的世界，并与TFS的其他部门合作，以提高它的声誉。“我需要在街头树立信誉，”他说。“我需要证明，它一直在增加价值。”
应对逆境
几乎每家公司都可以回顾自己的历史，指出逆境时期，高管和员工不是团结起来挺过难关，就是被挑战压垮了。丰田也不例外，尽管在它的情况下，困难比大多数更有可能造成毁灭性的破坏。
四年前，汽车制造商被迫召回全球14辆万辆汽车因与加速器的问题，去年更是许多汽车因火灾风险召回了大约一半。虽然与安全相关的召回在汽车行业很常见，这些事件涉及一个沉重打击丰田的长期的质量信誉和卓越制造并引发媒体批评的激增。
2011年，该公司面临着另一场可怕的危机，那就是重创日本东北部的地震和海啸。几个月后，持续不断的季风降雨给泰国带来了毁灭性的洪水。这两起事件都严重扰乱了丰田的零部件供应，并影响了所有日本汽车制造商的全球生产能力。仅地震一项就导致丰田的利润暴跌超过18%，原因是生产线闲置，订单积压。
所有这一切都发生在大衰退袭来之时，一股不可阻挡的力量重创了经济和像丰田这样依赖新销售和消费者可支配收入的公司的商业模式。尽管如此，丰田还是反弹了，并在今年早些时候以去年975万辆的全球销量重新夺回了世界最大汽车制造商的头衔。
人们很容易将丰田的反弹归因于一种老生常谈的说法，即日本公司的经营理念不像大多数美国公司那么个人主义。当然，这在某种程度上是正确的，但它过于简单化了。
“我们生活在一个世界持续改善博尔斯特说，他放弃了日语中的“持续改善”和“向更好的方向改变”，尽管在这种情况下，他也意味着团结一致，克服看似不可逾越的障碍。
“丰田是一个非常协作的环境，”格罗夫补充道。他表示:“我们在发展的过程中经历了一些失败，这让我们不得不后退一步(重新评估)。”他指出了一些同时影响了业务和IT的失误。
创新实验室的一个项目似乎很有潜力，但最终放弃了，那就是一款针对移动设备的安全打印应用。一名公司消息人士称，这款印刷应用与TFS的环保倡议背道而驰，因此没有被批准继续推进。
但当高管们从逆境中走出来，为失败和成功承担责任时，他们之间的纽带就会变得更加牢固。
有时候，承认失败不仅很困难，而且代价高昂，就像早期错误地决定立即升级集团的所有核心系统那样。格罗夫说:“我认为这是博尔斯特在这里任职期间最令人失望的事情之一，因为我们花了这么多钱，却没有多少收获。”
Guerrier说，自那以后，公司增加了一名部门信息官，负责监督特定技术项目上的业务- it合作关系，并管理需求收集，从而改进了决策过程。Guerrier举例说，2012年10月，当IT部门决定再次升级核心应收账款系统时，该部门获准采取一种更为手术化和协作的方式。
另一个作为主要新产品向TFS经销商推出的项目是电子合同系统，它简化了与客户合同相关的整个法律和财务流程，包括政策检查和文件管理。
推出手机应用程序
与此同时，创新实验室充当孵化器的角色，帮助审查规模较小但仍然重要的IT项目的想法。例如，苹果内部移动应用开发团队在该实验室开发了一些成功的iOS和Android应用，这些应用是基于苹果在与经销商的互动中扩大了对智能手机和平板电脑的使用。
其中两款应用在8月份的公司全国销售会议上展出:
- 一个企业社交网络应用程序(正在开发中)SharePoint 2013让销售助理能够立即访问相关信息的多个feed，并向他们发送重要领导或销售会议的推送通知
- 一个报告应用程序(目前正在部署)，提供业绩指标和措施，如汽车销量和市场份额，帮助销售人员在与经销商协商销售过程中发挥更大的互动和控制作用。
iLab是在Guerrier的前任首席信息官Dan Priest任职期间创建的。其想法是建立一个正式的中心，业务人员和IT人员可以在这里聚在一起讨论新的概念，并有望为将有利于公司的项目提供火花。
“丹做了一件了不起的工作，重新设定了我们的议程，”格里尔说。他指出，当2010年6月普里斯来到这里时，它有很多穆达——这个日语单词的意思是浪费和无用——那个牧师打扫干净了。“他给了我们喘息的空间去做创新实验室这样的事情。”
Guerrier与其他TFS高管合作，将实验室提升到一个新的水平，使其成为改变游戏规则的资产，发挥创意发电机的作用，激发组织各级员工的创造力，并确定哪些创意最有前景。参加年度创新博览会的人展示他们部门已经实施的项目。在一年中，创造力和创新研讨会将来自不同部门的人聚集在一起分析问题，集思广益找出可能的解决方案。
TFS还会举办内部创新竞赛，所有员工都可以在这里提出新的想法和可能的项目——有些不切实际，有些不切实际。竞赛由副总裁兼法律总顾问凯瑟琳·阿德金斯(Katherine Adkins)组织，她是公司高管团队的一员，同时也是公司创新冠军的副业。
虽然该实验室基本上是一个配备了计算机、用于演示和视频会议的大型触摸屏显示器、协作工作区和其他工具的空间，但它是将TFS团队结合在一起并赋予其创新战略持久力的粘合剂的一部分。奇怪的是，该实验室还帮助业务人员和IT人员承认了失败的可能性，并帮助他们判断何时停止试运行。
Adkins说，她与首席信息官在她的创新工作中密切合作，虽然iLab是首席信息官的，但让外部人员担任创新协调员可以改善其他人对创新工作的看法。
她说:“如果你的首席信息官同时也是首席创新官，那么这就意味着你的员工认为只有技术才等于创新。”但事实上，创新当然可以发生在IT之外。
首席信息官格瑞耶说，他对阿德金斯作为首席创新发起人的角色感到满意。他说:“这与她的职位更好或我的职位更差无关。”“如果她做对了，我也做对了我的那部分，我们就都好了。”