说这是一个不断的挑战是轻描淡写。即使是最多的任务也可以是领导力的考验。什么让良好的IT高管与大伟大的人相比，它们是如何识别的，最终解决问题。
布鲁斯:如果您知道谁认为自己拥有什么，则对组织的技术基础设施进行大修是很容易的。会议或委员会是必要的邪恶。用户，经理，部门负责人必须被拉入以提供对他们所认为的最大障碍以及需要先解决的反馈。因为这是一个大型组织，需要形成一些委员会。您不必同意所有人，而是以必要的方向领导小组。机构的所有权感导致更加富有成效的过渡，广泛的支持，推动分歧更多，而不是违反IT领导者和员工。
一旦政治战线得到解决，就到了开始工作的时候了。主机只是一个运行某种形式的ERP.软件。ERP转换是为期18个月的三年项目，虽然很重要，但更换与服务器的大型机更重要。刀片服务器工作非常好，减少空间和功耗，允许多个服务器在一个盒子中使用。因为有数千台服务器，这是一个谨慎的购买，为未来的可扩展性提供。带来新服务器的处理能力/速度和可靠性将立即对生产力产生积极影响，并将士气提升为主要变化。此过程变更可以在几个月内运行。仿真软件可以将新的硬件技术连接到旧的ERP软件系统。
其次，我会巩固服务器和操作系统，再次使用刀片技术。这允许大规模，综合生产服务器环境。本公司将能够根据现有服务器的年龄使用，机器减少约80％至90％，更好地利用未充分利用的加工能力。用它到位，我会实施存储区域网络利用集中存储的好处。在可能的情况下，我会将所有桌面标准化为一个窗户的操作系统。这将减轻帮助台和支持人员以及用户的支持负担。我将把工作组局域网转移到一个集中管理的目录服务网络，以降低管理成本，并方便用户和计算机帐户的维护。它还将允许用户名和电子邮件地址的标准化。
最后，我会升级网络。WAN上的高速开关和路由器可提供尽可能多的速度，以便在步骤一度和两个中更换或升级的基础架构。必须确保带宽增加以充分利用改进。如果没有这个最后一步，你就把一个花园软管放在消防栓上。
下一个: 兰德尔和约翰逊会怎么做>
男子：我会采访管理层，从IT的观点来看，获得其感知需求的观点。然后，我会执行技术审查以获得目前的操作环境的感受。我将这些信息优先考虑可以立即救济和开发技术路线图以供将来发生变化。
首先，我会解决网络基础架构。我升级了框架继电器链接和旧网络装备，同时移动网络电话用于手机解决方案。接下来，我会解决工作组LAN的数量。我会看着整合和标准化服务器进入集中的位置，并利用刀片技术和虚拟化．要解决的最后一个问题是大型机，或许可以构建一个远离大型机的迁移策略。
兰德尔:我会解决我们可以快速展示可用性和功能的改善的领域。通过提高生产力，我会发现对用户基础有重大积极影响的地区，并将创建用户将其视为倡导者的环境。
例如，我将用VoIP替换语音PBX，因为它是一个经过验证的技术，可从用户社区获得高度验收。随着基础设施和资源可用，VoIP解决方案可以很容易地[设计]在整个企业中滚出。高度可见，它将有助于创建用户信任和接受基于IT的变化。
同时，我将更新网络基础架构以提供VoIP的骨干。这可以在没有[影响]遗留应用程序的情况下实现。然后可以将此新的交换网络环境用作整合工作组LAN的起点。通过与VoIP实现一起滚动，它不会作为昂贵的技术项目来实现对用户社区的立即影响。
最后，我会用更新、更快的电信选项取代拨号和帧中继设置，比如MPLS.或集成电路。任何一个都会提供更高的可靠性，冗余和改进的速度，以及可恢复性，增加安全和企业跨越用户的可访问性。这可能可以节省成本节省，表明它可以在提高操作质量的同时贡献底线。
约翰逊：你真的想了解这里的关键问题。如果您在将愿景与企业目标和IT经理绑定的战略主管之间存在不匹配，则会做出错误的决定。您可能有一个无限制的预算，但除非您真正了解目标，否则您不会知道该怎么做。我同意你应该与管理层交谈。您的优先事项应该是从基础架构开始。您无法在衰老基础架构上推出VoIP并使其工作。相反，首先升级到MPLS。
在VoIP上慢慢慢供应商正在加快到他们将其提供的成熟度曲线上升到您的选择，您的选择将在整个2006年和2007年增加。如果您急于在今天急于，您将错过派克的增强功能。
重点放在大型机上，然后转移到面向服务的架构．大型机和客户机可以让您跳过到下一代，而不需要老化的应用程序中间层。开放源码和Web服务正在加速，您可以在两周内完成一些事情，而过去需要两年时间，对用户的影响很小。
挑战2>
挑战2
您的托管服务提供商已宣布，它开始持续18个月的破产程序。你有一年的一年的契约。总体而言，您对该服务感到满意，但一直探索其他提供商，作为超越当前的休息/修复和监控方案以及更先进的服务，如预防性维护和管理安全性。提供者提供以剪切价格进行这些任务 - 与其他投标人一样昂贵。你会留下还是会留下来？
布鲁斯:这是信任的问题。你在受影响的供应商中一直与谁共事，当时间接近破产或一旦公司脱离破产，这个人会留下来吗?随着程序的启动和现金流的显著减少，供应商能够满足我的组织的需求吗?在技术领域，18个月是永恒的。这将是让法律部门参与撤销旧合同并编写新合同的时候。我会尝试利用较低的成本，同时探索其他选择，以防公司无法从破产程序中恢复。我还会让我的公司迅速将我的数据转移到另一家提供商，以防当前公司倒闭。或者，我会在公司内部提供这项服务，至少是暂时的，直到新合同达成。
男子：我会把我们的环境转移到一个稳定的供应商，因为我想知道我们的服务不会因为供应商的财务不确定性而中断。这是我的经验之谈。几年前，我为一家使用托管公司作为其生产环境的公司工作。该公司申请了破产，并告诉我们有60天的时间去寻找另一家供应商。在城里找另一家供应商花了10天时间。此后不久，我们又接到另一个通知，说我们只有30天的时间来搬迁生产设备。我们制定了一个计划，购买了新的硬件，并在一个三天的周末内移动了我们所有的设备——由于当时的环境，我们在灾难模式下操作。
下一个: 兰德尔和约翰逊会做什么>
兰德尔:我会评估一些因素。拥有四年满意服务的基础将是一个主要因素。我也会考虑与我们的供应商合作伙伴沟通。我将努力确保，对于我们所管理的服务的下一个级别的决定是基于服务的质量、可靠性和可用性，而不仅仅是获得折扣价格的机会。
我会与我们的合作伙伴申请开放对话，了解破产诉讼的性质。很多次，商业环境可以更快地改变，而不是业务可以适应。供应商合作伙伴在破产期间继续拥有积极现金流动的能力将是我们决定的主要审议。基于我们关系的质量和对其破产的能力的看法，我开始向前迈进，评估最能满足我们预防性维护和安全的需求的解决方案。
我会完成我们的尽职调查，然后评估竞争对手提供的服务，以确定适合我们环境的最佳解决方案，考虑到服务水平、客户推荐、实际测试、技术专长、定价价值以及与我们现有解决方案的兼容性。提供最佳匹配的技术解决方案很少是最便宜或最昂贵的，所以降价通常是对缺陷的补偿指标。
我还审查破产条款的合同，这些条款允许提前出发，或者探索可能能够为我们提供额外保护的创造性解决方案，如果破产最终导致合作伙伴的失败。这些类型的解决方案可以提供足够的保护，以抵消所产生的额外风险，同时利用定价机会的可用性。
约翰逊：每个人都会带来优秀的积分。但是，随时您与供应商签订合同，您应该有一个合并/收购/剥离条款，以保护您免受破产等供应商的变化。这并不意味着您不会坚持破产供应商，但它允许您触发RFP进程。金融活力是一个关键的成功因素。你必须考虑一些事情：董事会表达了高水平的承诺吗？你相信他们会出现吗？您希望将此信息与其他可能更好的供应商进行比较和对比。记住这一最佳实践：如果消失，最好的技术就是不好的。
迎接第三个挑战>
挑战3
你的首席执行官是膝盖深入的计划，以获得竞争对手，他已经让他明确了他已经准备好以几乎任何成本都经历了交易。您已被任务分析目标公司的IT网络和安全操作，并发现它们是一团糟。您甚至怀疑该公司最近遭遇了安全漏洞，并且机密客户数据可能已经暴露。为您的知识，公司既没有披露违约，作为收购讨论的一部分，也没有向客户或当局透露它。你做什么工作？
布鲁斯:不要期待目标公司的帮助或诚实。相反，我会通知CEO和董事会成员潜在的违约，并请法律顾问确保我的CEO和相关人员了解违约可能导致的诉讼。
此外，我将提供可量化的，无可争辩的数据，以支持支持违规的索赔。我会为自己保留一些报告副本。有时，当我们在新闻中不断看到，CEO和其他高管可能并不总是倾听逻辑选择。
如果我的公司继续收购，我会与一家信誉良好的独立安全公司签订合同，调查是否发生了安全漏洞，以及客户数据在多大程度上受到了损害。如果公司确定确实发生了泄密事件，我会回到首席执行官和董事会成员那里，向他们提交安全公司的详细报告，让他们意识到情况的严重性。