说这是一个不断的挑战是轻描淡写。即使是最多的任务也可以是领导力的考验。什么让良好的IT高管与大伟大的人相比，它们是如何识别的，最终解决问题。
布伦：如果你知道谁认为他们拥有什么，整顿一个组织的技术基础结构就容易得多。会议或委员会是一种必要的邪恶。用户、经理、部门主管必须参与进来，提供他们认为最大的障碍和首先需要解决的问题的反馈。因为这是一个大组织，需要成立几个委员会。你不需要同意每个人的意见，但要带领团队朝必要的方向前进。负责组织的主人感会带来更有效的过渡、广泛的支持，并将分歧更多地推到部门层面，而不是反对IT领导和员工。
一旦政治前锋得到解决，就是时候上班了。大型机只是一个运行某种形式的盒子ERP.软件一个ERP转换是一个18个月到3年的项目，虽然很重要，但更重要的是用服务器取代主机。刀片服务器工作非常好，减少空间和电力使用，并允许多个服务器使用在一个盒子。因为有成千上万的服务器，所以购买这些服务器是很谨慎的，这样可以提供未来的可扩展性。提高新服务器的处理能力/速度和可靠性将对生产力产生直接的积极影响，并在发生重大变化时鼓舞士气。这个流程更改可以在几个月内实现。仿真软件可以将新的硬件技术与旧的ERP软件系统相连接。
其次，我会巩固服务器和操作系统，再次使用刀片技术。这允许大规模，综合生产服务器环境。本公司将能够根据现有服务器的年龄使用，机器减少约80％至90％，更好地利用未充分利用的加工能力。用它到位，我会实施存储区域网络利用集中存储的优点。在可能的情况下，我会将所有的桌面标准化为一台视窗基于操作系统。这将缓解帮助台和支持人员以及用户的支持负担。我会将Workgroup Lans移动到一个集中托管的目录支持服务的网络，以减少管理成本并轻松维护用户和计算机帐户。它还可以允许用户名和电子邮件地址的标准化。
最后，我会升级网络。WAN上的高速开关和路由器可提供尽可能多的速度，以便在步骤一度和两个中更换或升级的基础架构。必须确保带宽增加以充分利用改进。如果没有这个最后一步，你就把一个花园软管放在消防栓上。
下一个： 什么人，兰德尔和约翰逊会这样做>
男人:我会采访管理层，从IT的角度了解他们的感知需求。然后，我将执行一个技术审查，以了解当前的操作环境。我会利用这些信息来确定哪些可以立即缓解压力，并为未来的变化制定技术路线图。
首先，我将谈到网络基础设施。我想升级帧中继链接和旧网络装备，同时移动voip.用于电话解决方案。接下来，我将处理工作组局域网的数量。我将考虑将服务器整合和标准化到集中位置，并利用刀片技术和虚拟化。解决问题的最后一个问题是大型机，也许可以构建远离它的迁移策略。
兰德尔：我会解决我们可以快速展示可用性和功能的改善的领域。通过提高生产力，我会发现对用户基础有重大积极影响的地区，并将创建用户将其视为倡导者的环境。
例如，我会用VoIP代替语音PBX，因为这是一种经过验证的技术，用户社区对它的接受度很高。VoIP解决方案可以很容易地被设计成随着基础设施和资源的可用而在整个企业中推广。高度可见，它将有助于创建用户信任和接受基于it的更改。
同时，我将更新网络基础架构以提供VoIP的骨干。这可以在没有[影响]遗留应用程序的情况下实现。然后可以将此新的交换网络环境用作整合工作组LAN的起点。通过与VoIP实现一起滚动，它不会作为昂贵的技术项目来实现对用户社区的立即影响。
最后，我用更新，更快的电信选项替换拨号和帧中继设置，例如MPLS.或集成电路。任何一个都会提供更高的可靠性，冗余和改进的速度，以及可恢复性，增加安全和企业跨越用户的可访问性。这可能可以节省成本节省，表明它可以在提高操作质量的同时贡献底线。
约翰逊：你真的想要了解这里的关键问题。如果将愿景与公司目标联系在一起的战略主管和IT经理之间不匹配，你将做出错误的决策。你可能有一个无限的预算，但除非你真正了解你的目标，否则你不会知道首先要做什么。我同意你应该和管理部门谈谈。你的首要任务应该是从基础设施入手。你无法在一个老化的基础设施上推出VoIP并让它工作。相反，从升级到MPLS开始。
减慢VoIP的速度供应商正在加快到他们将其提供的成熟度曲线上升到您的选择，您的选择将在整个2006年和2007年增加。如果您急于在今天急于，您将错过派克的增强功能。
专注于大型机并搬到一个面向服务的体系结构。大型机和客户端让您跳过下一代而无需衰老应用程序。开源和Web服务正在加速如此迅速，您可以在两周内完成某些事情，这些时间用于将您带到两年的时间，并对用户的影响。
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挑战2
您的托管服务提供商已宣布，它开始持续18个月的破产程序。你有一年的一年的契约。总体而言，您对该服务感到满意，但一直探索其他提供商，作为超越当前的休息/修复和监控方案以及更先进的服务，如预防性维护和管理安全性。提供者提供以剪切价格进行这些任务 - 与其他投标人一样昂贵。你会留下还是会留下来？
布伦：这是一个信任问题。谁在受影响的供应商工作，这个人会随着时间越来越越来越靠破产，或者一旦公司脱离破产？随着诉讼程序的开始和现金流明显下降，供应商是否能够满足我组织的需求？十八个月是技术竞技场的永恒。这将是获得参与撤销旧合同并撰写新合同的法律部门的时候了。如果公司无法从破产程序中恢复，我会尝试利用较低的成本，同时探索其他选择。如果目前的公司折叠，我也将立即将我的公司快速将我的数据移动到另一个提供商。或者，我将在内部服务，至少在暂时的基础上，直到可以谈判新的合同。
男人:我会将我们的环境移动到稳定的提供商，因为我想知道我们的服务不会被打断，因为供应商的财务不确定性。我基于经验。几年前，我为一家用于生产环境的集体公司的公司工作。公司提起破产并告诉我们我们有60天的时间来找到另一位提供商。在城镇寻找另一位提供商花了10天。此后不久，我们收到了另一项通知，说我们只有30天才能移动我们的生产设备。我们制定了一个计划，购买了新硬件，并在三天周末移动我们的所有设备 - 由于情况而在灾难模式下运行。
下一个： 兰德尔和约翰逊会怎么做>
兰德尔：我会评估一些因素。拥有四年令人满意的服务的基础将是一个主要因素。我还考虑来自供应商合作伙伴的沟通。我努力确保我们的管理服务的下一级服务级别的决定是基于服务的质量，可靠性和可用性，而不仅仅是获得削减率定价的机会。
我会与我们的合作伙伴申请开放对话，了解破产诉讼的性质。很多次，商业环境可以更快地改变，而不是业务可以适应。供应商合作伙伴在破产期间继续拥有积极现金流动的能力将是我们决定的主要审议。基于我们关系的质量和对其破产的能力的看法，我开始向前迈进，评估最能满足我们预防性维护和安全的需求的解决方案。
我完成了我们的尽职调查，然后评估竞争对手的产品，以确定我们环境的最佳解决方案是什么，考虑到服务水平，客户推荐，现实世界测试，技术专业知识，定价价值和与我们的兼容性现有解决方案。提供最合适的技术解决方案很少是最不或最昂贵的，因此剪切率定价通常是缺陷补偿的指标。
我还会审查有关破产条款的合同，以允许尽早退出，或者探索创造性的解决方案，如果破产最终导致合伙人的失败，可以为我们提供额外的保护。这些类型的解决方案可以提供足够的保护来抵消额外的风险，同时利用定价机会的可用性。
约翰逊：每个人都提出了很好的观点。然而，无论何时你与卖主签订合同，你都应该有一项合并/收购/剥离条款，以保护你免受卖主变更(如破产)的影响。这并不意味着您不会坚持与破产供应商合作，但它允许您触发RFP流程。财务可行性是成功的关键因素。你必须考虑一些事情:董事会是否表达了高度的承诺?你相信他们会有结果吗?您需要将此信息与其他可能更好的供应商进行比较和对比。请记住这一最佳实践:如果最好的技术消失了，它就不再是好技术。
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挑战3.
你的首席执行官是膝盖深入的计划，以获得竞争对手，他已经让他明确了他已经准备好以几乎任何成本都经历了交易。您已被任务分析目标公司的IT网络和安全操作，并发现它们是一团糟。您甚至怀疑该公司最近遭遇了安全漏洞，并且机密客户数据可能已经暴露。为您的知识，公司既没有披露违约，作为收购讨论的一部分，也没有向客户或当局透露它。你做什么工作？
布伦：不要指望目标公司的帮助或诚实。相反，我会通知首席执行官和董事会成员潜在违约，并涉及法律顾问，以确保我的首席执行官和参与者了解违约造成的诉讼潜力。
此外，我将提供可量化的，无可争辩的数据，以支持支持违规的索赔。我会为自己保留一些报告副本。有时，当我们在新闻中不断看到，CEO和其他高管可能并不总是倾听逻辑选择。
如果我的组织继续收购，我将与一家信誉良好的独立保障公司合同，调查是否发生了安全漏洞以及客户数据的损害程度妥协。如果公司决定发生了违约，我将返回首席执行官和董事会成员，并使他们意识到安全公司的详细报告的情况的严重性。