去年年底，思科首席执行官查克·罗宾斯对公司进行了重大重组，他曾表示，公司将不再使用“spin-ins”来推动创新。根据与罗宾斯和其他思科高管团队成员的谈话，我认为媒体是断章取义。目前还没有拍摄下一部衍生剧的计划，但他也没有对这部剧关闭大门。
罗宾斯在迈克尔·库尼的文章中重申了这些观点，思科CEO: Spin-in技术在思科并没有死他在信中表示，如果这种模式可行，思科会考虑。
+也在网络世界:有个足球雷竞技app思科首席执行官罗宾斯:等着看我们的创新管道是什么+
对思科来说，这种转型是一种非常成功的实践，它为公司带来了数十亿美元的收益，比如收购Andiamo时的MDS存储交换机，收购Nuova时的统一计算系统(UCS)，以及收购Insieme时的应用中心基础设施(ACI)。
考虑到这些产品的质量以及它们对公司的巨大财务影响，媒体对罗宾斯言论的错误反应让一些人觉得思科内部的创新已经死了。再加上在罗宾斯担任首席执行官的第一年里，思科进行了15次收购，这就很容易推测，对思科来说，创新将来自收购公司。
今年7月，当这个话题在思科Live的分析师圆桌会议上浮出水面时，罗宾斯非常清楚地表示:创新在思科内部肯定没有死;它只是采取了不同的形式，与spin-in过程相比，现在可以有更广泛的人群参与。
思科在16财年的所有收购都是为了补充内部创新，而不是取代它。科技行业正在以数字化的速度发展，罗宾斯已经明确表示，公司需要跟上时代的步伐。激发创新的方法有很多，思科将它们全部付诸实施。
随后，我与思科公司负责增长计划的副总裁兼首席执行官办公室主任鲁巴•博尔诺(Ruba Borno)和高级副总裁兼首席人力资源官弗兰•卡苏达斯(Fran Katsoudas)通了电话，讨论思科公司是如何通过几种不同的方法推动创新的，其中包括内部创新。
思科推动创新和产品的4种方式
思科目前以四种方式推动创新和产品。首先是通过收购，这对思科来说可能是最明显的。没有哪家公司像思科那样将收购交易货币化了，这是有争议的。思科的一些收入最大的产品，如Catalyst switch和CallManager，都是通过在合适的时间收购较小的公司，抓住市场的变化而获得的。
伙伴关系是思科创新的另一个来源。公司一直保持着一大批技术合作伙伴;任何参加过Cisco Live或Cisco Networkers的人都知道这一点。然而，在过去几年里，该公司将合作提升到了一个新的水平。最近与苹果合作和爱立信都是共同开发的好例子，能够使双方，加上客户，取得成功。
创新也来自与客户的共同发展。思科的优势之一是它愿意倾听客户的意见，现在它已经开发出了一个流程，通过这个流程，它可以与客户合作，开发出一种产品，之后可以在更广阔的市场上进行商业销售。
一个例子是xSpeed项目思科与一个网络规模的客户合作，为超大规模的基础设施创新和构建产品，解决大规模云数据中心的100-gig转换问题。雷竞技电脑网站他们使用客户的迭代方法，用一半的工程师和一半的典型时间周期，从第一天开始就构建了满足客户需求的产品。
思科的最后一个创新过程来自于激发公司员工的创造力。spin-in模式的一个挑战是，它需要一小部分员工来承担创新的责任。这些都是聪明人，他们做得很好——但思科雇佣了成千上万的聪明人，这些项目的目标是挖掘所有员工的才华。
思科员工创新项目
事实上，思科已经为员工设立了几个不同的创新项目，这些项目是思科正常研发活动之外的。
α项目
这个项目是思科最接近旧的自旋模式。实施这个计划的目的是赶在别人之前搞垮思科。思科的阿尔法项目类似于帮助思科进入新市场的内部初创公司。事实证明，这是一种激励内部人才超越日常职责的好方法。
思科alpha项目和真正的初创公司之间的区别在于，alpha团队可以接触到公司的知识产权、人才和内部资源。如果公司内部找不到人才，思科会从外部引进人才来填补空缺。例如，最近宣布的Cloud Defense Orchestrator是一个alpha项目，其中大约50%的人才来自思科外部。
此外，阿尔法项目的成员受到的待遇与创业公司非常相似，他们的薪酬可能会降低基数，风险更大，但根据产品的表现有更多的收益。随着时间的推移，思科已经改进了衡量成功的方法，现在依赖于财务里程碑和客户反馈。
在阿尔法项目结束时，员工可以选择返回思科的内部角色。但是无论项目成功还是失败，大多数人都选择继续进行下一个alpha项目。考虑到创业人才的创业性质，这是有道理的。思科为他们提供了追求创新的工具，而不用冒着创业失败的风险。
技术创新基金
思科首席执行官办公室设立了一个技术创新基金。it资助的主题范围很广:从刚刚过时的新产品和功能，到具有长期回报的探索想法，公司的顶级人才聚集在一起考虑如何解决当今最大的it挑战的原型。
在所有的案例中，资金都用于原型制作，以展示这个想法在技术和商业上的可行性。例如，思科(Cisco)市场领先的Stealthwatch学习网络产品就是该公司18位顶尖工程师合作的成果，他们希望找到一种利用机器学习来解决安全挑战的方法。
该基金每年发放约1,000万美元，不过没有硬性限制。这个过程已经进行了4年，至今已经资助了大约46个项目——17个项目完成。目前的项目涉及安全、加强遥测和无线领域的工作。
创新无处不在
思科最广泛的创新举措针对的是它的所有员工，在我看来，这是思科最值得骄傲的举措，也可能带来最长远的成果。“创新无处不在”的目标是，从思科员工的任何团队中捕捉颠覆性的风险想法，并帮助他们将这些想法变为现实。
小团队为有趣的项目集合想法，然后思科员工投票选出三个优胜者。获奖团队获得了孵化创意所需的工具，包括在思科(Cisco)工作的三个月休假、5万美元奖金(2.5万美元奖励和2.5万美元种子基金)，以及帮助清除障碍、浏览公司、寻找资源和导师的企业服务。
思科刚刚完成了它的首次活动，根据以下指标，它只能被描述为一个了不起的成功:
- 2000多名员工提交了1100多个创意。
- 公司各部门48%的员工都以某种方式参与了这项挑战。
- 超过50%的参赛作品来自团队。
- 50多个国家参加了这项挑战。
- 共有4147条评论发表在该条目上。
- 250名评委和导师参加了此次活动。
获奖项目如下:
- 企业虚拟和增强现实(EVAR):该项目通过将思科的远程协作产品引入虚拟世界，使沉浸式协作成为可能。EVAR将提供许多虚拟和增强现实协作工具，以集成到Spark、Telepresence和其他思科工具中。用例可以包括虚拟购物通道、娱乐和客户服务。
- LifeChanger:帮助他人、让世界变得更美好是思科几十年来的使命之一，而LifeChanger正是这样做的。该项目使用思科的协作技术，以增强残疾人的能力。根据美国劳工统计局(U.S. Bureau of Labor Statistics)的数据，全球有超过10亿残疾人，而从历史上看，企业很难利用这些人才。LifeChanger使用思科的协作工具使残疾人士能够远程和虚拟地工作。采用这种做法的公司还可以获得一些税收优惠。当我第一次听说这个的时候，它似乎非常适合a公司一向重视企业社会责任。
- 喷淋设备:这个截止日期驱动的数字媒体物流平台精心安排了数字内容的交付。例如，一家公司准备在全球范围内发布数字媒体。高管们需要关注在正确的时间、正确的地点获得正确的内容。与这些数字内容竞争的还有许多其他的创意，它们也需要同样的基础设施——其中大多数是不能暂停的。Rainmaker想出了如何准备数千种不同的媒体格式，以便消费者可以在任何地点、任何时间、在任何设备上流媒体、下载和观看内容。
思科明白，要想在竞争中保持领先地位，避免重蹈Lucents和Nortels错失许多重要市场转型的覆辙，就需要比以往更快地创新。思科的衍生工具或许已经消失，但创新并未消亡。事实上，事实正好相反。思科已经将创新过程民主化，这样任何国家的任何员工都可以参与进来。随着时间的推移，这种方法将使思科的员工受益，但它也将保持公司领先于创新曲线。