在思科发展了一些重大创新，并一度塑造了大量先进技术的“自旋文化”虽然没有消亡，但肯定已经面市。
这是因为创新的概念已经改变了，至少从思科公司(Cisco)，人们已经开始发展将尖端技术带到网络领域的新方法。
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spin-in模式对思科来说非常成功，可以将新产品快速推向新市场。随着时间的推移，产品如用于SAN切换的Andiamo系统，四星龙系统用于数据雷竞技电脑网站中心交换和Insieme网络这些软件定义的网络系统已经成为公司价值数十亿美元的产品，而且都是在思科之外开发的，然后又“转回来”。
这种商业模式是思科前CEO约翰·钱伯斯的最爱但现任首席执行官查克·罗宾斯(Chuck Robbins)可没这么厉害他已经掌权一年多了。
在一个最近的采访中有个足球雷竞技app罗宾斯他澄清了自己对spin模式的立场，说它还没有死:“我已经说过，如果spin模式在某些情况下有意义，我们绝对会考虑并执行它们。我们有多种手段来推动创新。我们有自己的研发能力。我们显然有自己的收购战略。除了我们经典的生态系统的历史成功之外，我们现在还有深度的战略合作能力。”“我们有能力从我们的资产负债表中进行投资，我们已经将资产负债表与我们的总体战略更加紧密地联系在一起，并且我们已经开始真正执行这种与客户共同开发的努力，围绕着这种迭代设计过程。在收购领域，如果我们试图实现的需求与这种解决方案更直接地相一致，我们绝对会对自旋持开放态度。”
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实际上，罗宾斯通过Alpha等项目在思科内部形成了一个更开放的创新领域，该项目鼓励思科工程师组成小团队，研究网络、安全、协作和其他对思科很重要的领域的具体问题。思科首席战略官希尔顿·罗曼斯基对网络世界有个足球雷竞技app在2月份的一次采访中，Alpha项目通常需要2到3年的时间来开发一个产品。
“在未来几个季度你将看到我们发布至少两个阿尔法进入市场,这将是一个伟大的证明有一个传统的工程模型,但与此同时,能够把我们学到了什么从初创公司以外的思科,将为公司的DNA。这是一个很好的例子，我们与工程人员合作，使事情变得不同。”罗曼斯基说。
在一个发表于八月的博客文章他写道，思科阿尔法项目是一个很好的例子，体现了如何从内部重视和激发创新。“在过去的两年里，有很多阿尔法成功的故事。我的团队的项目专注于为超大规模的基础设施创新和构建产品。这意味着，要将深入倾听客户意见、跨公司合作、打破藩篱和瓶颈，与拥有最优秀网络人才的团队结合在一起，一切都要以惊人的速度进行。因此，这个项目的内部代码名是xSpeed。xSpeed alpha项目在很大程度上打乱了我们自己的产品组合和流程。这反过来又迫使我们走上进一步创新和开拓新领域的道路;这一领域比目前的技术范围更广阔，有望为美国工程师带来激动人心的时代。”
ZK Research的创始人和首席分析师宙斯·克拉瓦拉(Zeus Kerravala)说，罗宾斯所做的就是让思科内部的开发过程民主化。“他现在实施的这个过程允许创新来自公司的更多部门——任何渴望成为创新者的人都可以在日常工作中实现。”
另一个有趣的角度是，在网络领域，财力雄厚的思科能够负担得起在公司外部开发技术并回购的费用。没有多少网络竞争对手能负担得起这样做。
最接近spin-in的可能是Juniper和itsQFabric发展,”Kerravala指出。Kerravala指出，QFabric旨在为数据中心资源创建一个服务器、存储和网络的扁平结构。雷竞技电脑网站
Kerravala和其他人说,一些创新技术的开发方式在思科——特别是在最著名的旋转思科领导人(Mario Mazzola Prem Jain和卢卡Cafiero索尼Jiandani称为MPLS)——公司尽管他们惊人的成功创造了仇恨。
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四人在a区离开思科高调的辞职今年夏天早些时候，随之而来的是思科所熟知的“旋转的商业模式”。
“如果你看到在罗宾斯的领导下又出现了像这三位工程师所创立的那样的自旋，我会非常惊讶。思科内部有一个“阿尔法”初创企业项目，与其他初创企业进行数十亿美元的融资，还有许多其他途径来追求创新，”451 Research的高级分析师吉姆·达菲(Jim Duffy)说。罗宾斯需要所有人都全力以赴，而spin在公司内部创造了一个尖刻的等级制度。一切皆有可能，但我怀疑我们是否会再看到像这样的结构性融资和回报。”