创业公司通常是风险资本融资的摆布,但截至2016年第一季度,风投们拉回到他们交出,急需资金的速度有多快。根据一份报告道琼斯VentureSource的、资助美国初创企业较前一季度下降了25%,标志着自2000年互联网泡沫破灭以来的最大季度降幅。
对于创业公司来说是坏消息。这些小公司感到压力,他们被迫削减预算,裁员和收购在有限的资金来维持下去。创业需要战略,主要与艾尔·史蒂文森说WinterWyman猎头的技术实践。
而且不只是小公司正在经历削减——创业主要增长,像Dropbox,偷工减料,创建一个全公司范围内的“深思熟虑的开支,”的心态根据商业内幕。企业整个硅谷正在看保持盈利的方法,同时为员工提供合理的福利。
“公司需要找到积极的方法来降低成本和扩展他们的跑道。包括裁员,整合产品和服务,关闭操作,收购,合并,并将债务融资形式的融资或其他不太令人满意,”史蒂文森说。
做好准备裁员
没人想要裁员,但对于苦苦挣扎的公司,这是一个不幸的现实。史蒂文森说,企业应该做好准备裁员,裁员,即使它只是一个“最后贷款人”计划。创业公司在加州是裁员。商业内幕的报道裁员已经翻了一番多在海湾地区在过去的一年。像TiVo公司、雅虎、直觉、Twitter和惠普的只是一些科技公司在过去的财政年度报告裁员。
史蒂文森指出,这一趋势在初创公司正在“均值和精益”的方法,使得减少公司开支大幅削减。,不幸的是,员工是一个领域,常常需要一个最大的打击。
“首先,公司应该确定他们的业务目标,然后决定如何调整他们的招聘过程和当前的劳动力。从那里,公司可能需要考虑裁员,将角色和其他重组的努力,”他说。
对于任何新商业计划,你想要进入重组公司的计划,并与员工保持开放。也是一种快速判断哪些员工是长期的,哪些公司将寻找出路。
调整你的薪水策略
员工之间的成本是昂贵的,工资,新员工培训和福利,很难罢工之间的平衡提出竞争报价,而不是伤害你的公司的底线。作为一个结果,你可能会考虑实现全公司的工资帽,一路延伸到管理层,史蒂文森说。他说行动像一个工资帽可以帮助展示你的员工,高管,创始人和董事会都是长期的,不只是希望快速致富和沟。
“[政策]需要倡导的创始人,投资者,领导人,他们需要出售公司的战略,”史蒂文森说。”作为一个创始人,你需要在这个努力,例如,你可以把工资低于天花板——扭转结构和支付你的员工超过你自己支付。创业者可以把一个页面从他们所看到的公共ceo做更严格的金融时报》表示。“
另一种方法是鼓励pay-transparency政策在贵公司,史蒂文森说。数据从PayScale表明,当员工知道同行的工资——甚至是老板——他们实际上是不太可能辞职。事实上,结果发现,即使只是进行更加开放讨论补偿帮助员工更满意自己的工作。开放的沟通和创造一个更好的自主权在补偿可能有助于缓解冲击,史蒂文森所说的,“工资冻结。”
在招聘是透明的
新员工是一种投资,所以你想做的最后一件事就是雇佣不知道贵公司站的人,只有一个办法:从第一次面试尽可能透明。你想要的最后一件事就是雇佣某人没有给他们的全貌,然后很快意识到他们不正确的文化适应,史蒂文森说。新的机会,你会亏钱,因为你会想要取代他们早,而不是以后。你想给候选人明确公司的斗争,成功和长期策略。
如果一个候选人完全理解公司的当前位置和国家资金和薪水,不会有任何惊喜。“是更高效的领导人把它的所有外面的招聘过程的开始。如果你等的面试过程,告诉他们关于这个公司结构,他们将更容易拒绝你方报盘,你已经浪费了他们的时间和你的,”史蒂文森说。
和与你的内部员工是透明的,不要让他们觉得你隐藏任何关于业务。史蒂文森表明当制定新政策,像工资帽,你正式宣布每个计划,承认缺点,以及优势。
重新定义增长
你能做的最好的事情在当前融资环境下是脾气你的期望和重新定义你如何看待增长,史蒂文森说。如果你的业务重点是通过招聘业务增长——它可能是时候后退一步,重新考虑如何价值增长。
“许多高管持有新观点,不将经济增长等同于他们雇佣了多少人;在这个市场目前破碎度规。精明的公司应该专注于一个新的基准增长——业务目标,用户获取和保留,”史蒂文森说。
不要隐藏这些新增长预期从你的员工,他说。回到保持透明,他说,公司通常会犯这样的错误等待告诉员工至关重要的业务变化,通常是太少太迟了。相反,让他们了解整个过程,这样,你就会被选择,剩下的员工保持,因此准备你的公司将面临的现实。
“一个公司可能不得不缩减,调整目标,领导和员工需要愿意妥协。作为领导者,你需要正面和中心——每日站立会议,季度会议,是引领的新信息和变化方向,”他说。
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这个故事,“缺乏风险投资迫使公司认为精益”最初发表的首席信息官 。