传统上，金融服务公司不愿发布未经彻底酝酿和测试的应用程序。但在当今的数字世界，那些为打造完美应用而烦恼的公司，可能会输给更灵活的竞争对手。这就是许多公司转向敏捷软件开发的原因推动更多的产品出了门，从遗忘抢救等项目。
这当然是美国信安金融集团，保险，退休规划和企业的员工等资产管理服务的供应商如此。在2013年，爱荷华州Des Moines，（需要？）公司奋力优先和完整的软件项目。在超高速增长模式的一个保险事业部无法获取组的好处产品推向市场的速度不够快。一个服务单位通过过长是已经持续了，不得不在看不到尽头的一个项目苦读。
[相关:3个误解CIO们有关于敏捷]
单位救出各自项目与敏捷方法在IT和业务部门的领导在双周冲刺功能需求，之后，他们会定期完善和升级合作。这里的一个特点和功能有使应用迭代建成。如果某些功能不起作用，它们可以被夹住并不会破坏应用程序卷起。“两个不同的业务单元和两个两种不同的策略是非常成功的，”校长加里CIO斯科尔滕告诉CIO.com。
无论是集团将已取得的成功继续与瀑布式开发模式，其中将花费数月根据业务需求构建软件来构建软件。但是，在一个世界里，消费者喜欢在网上和移动设备与品牌进行互动，时间将产品推向市场的速度和最小可行产品的珍贵了审议和抛光的代码。
雅居乐相生业务敏捷性
斯科尔滕知道敏捷满井的价值等做了他的软件工程师，谁在2013年开始举办的内部和黑客马拉松邀请员工提出的想法，他们的项目，他们应该从事和表决。这些形式的比赛，与该公司更加注重建立数字产品，使客户能够更好地管理他们的钱沿，在铺平主要用于更广泛的敏捷实施的路径。“这真的有助于加快“哦，你可以做不同的事情在这里，并帮助推动敏捷的概念”，”斯科尔滕说。
不同的事情可以为争取更灵活的产品开发和持续部署代码。不过敏捷也带来了其员工是不习惯移动速度组织文化转变。这是最好的，缓慢地开始，根据发表在三月Gartner的报告。这项研究呃公司警告说，敏捷的“大爆炸”方法可能会引发重大的文化破坏，尤其是在IT团队中。例如，过分强调主题专业知识或角色专门化可能会导致敏捷团队产生不平等的感觉，导致交付方面的瓶颈。
[相关:cio们说，实现敏捷需要文化的转变]
斯科尔滕说两个主要的业务线领导人2600名多工人的全球IT工作人员接受敏捷举动。作为一个企业园区的部分重新设计公司建立旨在使IT能够快速冲刺构建代码开放的工作空间。
对敏捷的日益依赖迫使Principal不得不重新考虑它的开发架构和度量标准，来衡量它的生产力。Scholten说:“由于我们向敏捷的转变，所有这些都必须改变。”
业务和IT同行不再是每两个月开一次会议，而是按照每两周一次的sprint的节奏开会讨论项目，以确保正确的涉众参与决策。结果，Principal就像一个软件初创公司一样运作，建立概念和最小可行产品的证明。
构建、启动，然后查看数据
使用敏捷开发的产品负责人之一是我的虚拟教练，这是一个针对退休计划参与者的个性化注册和教育应用程序。像今天的许多机器人技术一样，教练依靠自然语言处理与个体进行互动对话。该应用程序引导参与者通过场景，并允许他们在登记过程中立即采取行动。另一项名为“参与者体验”(Participant Experience)的服务根据参与者的退休准备程度给他们打分，让他们为401K计划或其他退休计划拨出更多资金。
[相关:敏捷如何帮助吸引和留住千禧一代的技术人员]
虽然推出最小可行产品让校长去市场更快它会带来自己的一套风险和责任。为了减轻启动与用户体验的间隙或其它缺陷，主要监测参与者的点击流，以及它们如何导航产品一个产品的在线和移动设备的风险。如果几个卡住在特定的地点沿途，首席工程师和业务分析师将调整其编码冲刺时间表，让应用更加人性化。
“我们使用的数据，以确保我们不断提高的过程和其中规模灵活是很重要的的，”斯科尔滕说。“在两个星期的冲刺，我们可以说：“我们有计划在这个方向走，但我们有一个基于数据和我们所看到的改变它。”
考虑到Principal瀑布开发的遗产，Scholten说传统的模式在今天已经不可行了。“我不知道你怎么能在瀑布瀑布的数字世界里取得成功，”Scholten说。
这个故事，“金融服务公司采用敏捷的数字化发展”最初发表CIO 。