根据第九届敏捷状态年度报告，由VerizonOne(与独立调查顾问分析公司联合发布。94%的组织正在实践敏捷开发。该报告收集了3925名受访者的数据，以确定组织在实施敏捷时所面临的挑战。
据我们的专家称，这需要各方转变思维，并得到高层领导、业务和开发团队的全力支持。在从瀑布模式过渡到敏捷模式时，这里有一些需要考虑的事情。
比。瀑布
“瀑布开发模式也被称为经典的或传统模式为软件工程/开发系统开发生命周期中，它被描述为对每个阶段不同目标的线性和连续模式。一旦你进入下一个阶段，你不能走回头路，就像流过岩石下山腰的步骤的瀑布，“乔·麦克企业技术改造顾问Transphorm说。瀑布过程的工作最好的情况下的预期是明确的，利益相关者和客户端不必改变项目范围的能力。不幸的是，不是有很多是属于这一类现实世界的IT问题。
“一个敏捷对瀑布式的主要好处是，你看到一个迭代的基础和产品负责人在交付可以决定进行更改产品积压，” Sudhakar Gorti CIO的环境数据资源说。
正确的敏捷
在进行这种转换之前，组织需要知道他们要解决什么问题，以及敏捷如何解决这些问题。公司还必须考虑以下问题:你认为成功的结果是什么?你的企业对转型的投入程度如何?你的文化会支持这种改变吗?你需要外界帮助吗?
敏捷可以为您的组织做很多事情。它可以在不经常合作的团队和员工之间创造互动。它可以提高团队创建的代码的质量。它可以缩短上市时间。增加客户满意度。它还可以降低开发成本。但前提是要做得好。“如果做得不好，敏捷开发将产生比它解决的问题多得多的问题，”at的研究总监Nathan Wilson说Gartner在最近的一份新闻稿中表示。
让每个人都参与进来
乔·麦克
链接到全尺寸尺寸—敏捷vs瀑布
据Gartner称，敏捷转型是它描述为一个联合企业IT活性并需要从CEO每个人都在战壕开发商在相同的方向前进。“敏捷方法的使用有可能改变IT企业的关系，并在其上具有重大的积极影响价值传递的能力。但是，值将只有当CIO和整个IT管理团队都献给了文化变革是交付成功的必要条件，”威尔逊说。
乔·麦克，企业技术改造顾问Transphorm，同意并指出，这是敏捷的心脏。“所有的敏捷方法的迭代过程特点在每一个规划阶段，企业参与，甚至在日常的日常运作的一些功能的参与。”
成功的敏捷采用需要从一开始就把每个人都包括进来。业务团队和开发团队需要一起工作来定义规格、kpi、时间表、预算等等。“你必须从第一天起就与企业利益相关者接触。它们讲述了整个故事，作为IT领导，您必须将其分解为从应用程序和技术角度看有意义的故事线(逻辑和可测试的功能组)，”IBM弹性服务的基础设施服务执行经理Michael Spano说。
过渡到敏捷的挑战时，
敏捷可能会非常棘手实施，根据Gorti。“让每个人都与新进程将如何工作是一个挑战对齐。此外，有些人有误解和/或缺乏了解一下敏捷的真正含义。”在教育敏捷什么是你的团队和领导力，以及它如何能够受益公司是获得C级买入必要进行这种转变是至关重要的。
文化变化是另一个巨大的挑战，根据Mack的说法，“根据使用瀑布的时间长短，有时改变开发组织的文化更加困难。”
约翰·汉考克退休计划服务公司(John Hancock Retirement Plan Services) it应用开发助理副总裁德里克·普朗克特(Derek Plunkett)对此表示赞同:“最大的挑战之一是让团队的心态和行为朝着团队成果而不是个人表现的方向调整。”One tip he offers IT leaders is aligning goals and monetary rewards for the members of the agile teams to help reinforce this behavior.
ROI很难确定。Mack说，就成本而言，敏捷可以是一项前期的努力。有时候，企业领导层会对他们的投资——送工人去上课、支付认证考试和咨询费——所需要的漫长时间感到不耐烦。
此外，还可以一路颠簸。“利益相关者经常要时间框或承担的群有一定的速度，导致不良编码（scrums /史诗/次/短跑），或测试的故事线（功能）。此外，许多开发商和利益相关者没有意识到有时一个新的故事行可以在“足够好”的方法与利益相关者的期望，导致无休止的开发和测试，”根据斯帕诺对那些早期的影响，测试和回归测试，甚至返工可能是必要的，以确保为部署较早的故事线仍然运行。
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失败3个最常见的原因
错误的计划
“所有的需求和估算只能在适当的阶段进行，如果不知道完整的相关信息，那么几乎可以肯定的是，估算以及时间(和预算)将是错误的。”在开发开始之前!”
范围蠕变
“第二个原因敏捷项目失败是由于范围蔓延，即使你从事的许多利益相关者尽可能早它可以发生。新的数据变为可用，并且‘只是必须包括在内。’这延迟群，往往会导致整个项目延迟，”斯帕诺说。
最常见的情况是，在需求阶段，随着新需求的暴露，范围会扩展，除非团队非常自律。这就延长了时间并导致原始预算的缺失。在这个阶段，你可能会看到项目夭折或被搁置，因为它们要么成本太高，要么自项目启动以来业务优先级发生了变化，”Plunkett说。
由于无法适应变化。“当有关要求的更多信息变得众所周知，这是不可能更改的要求，制定比的变更控制流程，从而导致越来越多的时间表和成本超支，其他”麦克说。
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你应该在第三方带来敏捷顾问？
答案各不相同，取决于你在过程中的位置。斯帕诺说:“如果你早点带第三方顾问来，培训团队，帮助他们解决超级蜂群或发现部分的问题，事情就会好得多。”
如果你是从第一步开始，那么请一些人来教育你的团队会更有意义。Mack说，这种现实世界的经验对于敏捷的早期成功至关重要。不幸的是，派遣一个内部资源去培训如何成为敏捷教练，并不能提供在多个敏捷开发组织工作的任何实际经验，而这些经验对你的成功至关重要。所以，寻求外部帮助风险更大，但几乎肯定是值得的。”
在“正确的”敏捷教练将是同样重要的，根据Gorti。“在新的引进人才谁拥有了敏捷的经验，并确保这种新的人才可以为所有在职员工的榜样作用。”这也是识别你的团队，你认为将是最有影响力的过渡谁的人的时间。“此外，识别团队内部变革，并让他们通过参与他们在转型过程中能显著加快采用对齐，”宾吉说。
从小事做起
根据普伦基特的说法，你可以避免一次经历这种转变带来的震惊。以少量的试验团队开始敏捷转型。一旦有了合适的培训和工具，考虑到文化影响，其他团队就可以过渡了。”This type of approach tends to limits the risk of pushing the whole business to transition at once and allows leaders to thoughtfully assess and address any obstacles that are exposed during this pilot period.
使用对你的组织有效的方法
敏捷并不能解决你所有的问题。根据Gartner在美国，不同类别的发展问题需要不同的方法。虽然开发世界似乎已经完全采用敏捷方法，但专家指出，瀑布式方法、混合方法和其他方法在现代开发世界中始终占有一席之地。“当需求明确且固定，时间不是关键因素时，瀑布式项目就会有一席之地，而敏捷也会发挥作用，但当这些事情不存在时，好处会更显著。”这就是我生活的世界，”斯帕诺说。
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这个故事，“如何获得灵活的工作在你的公司”最初发表首席信息官 。