五年前,当我访问Zappos的时候，首席执行官Tony Hseih指出，随着组织的发展，效率会降低。你增加的每一个员工的生产率都比之前的员工低一点。最终，一个大型组织需要人年才能完成一个小型组织需要人周才能完成的工作。我们凭直觉理解这一点。Hseih声称，这对几乎所有的企业都是普遍的——但这并不是必须的。他以城市为例，在城市中，更多的人聚集在一个小区域内，通过创建新的小企业、文化和社会活动、有事可做等等，实际提高了生活质量。和足够多的人住在一个足够小的地方，你会获得各种各样的资源、产品和服务。Hseih想把这个想法带到商业上。这个想法太过激进，以至于员工们不得不签署一份保密协议。
在某种程度上，任何人都可以扩大一个项目，投入成百上千的人。规模扩张的挑战是在不大规模稀释的情况下做到这一点;不需要在两年内运行一个1000人的项目，而100人只用一半的时间就可以完成。
争论的焦点是敏捷不能伸缩，最初的敏捷方法——Scrum、XP、Crystal和DSDM——不适用于大型团队。更准确地说，当时我们不知道如何管理大的团队。敏捷宣言的创建者放弃了，他们选择定义一组方法，使一个小团队非常高效。毕竟，正如Hseih所说的那样，大型团队没有效率。
你可能会认为敏捷方法的创建者选择了punt。
Scrum的创建者之一Ken Schwaber曾经告诉我，我们从一开始就不知道如何扩展软件开发。我个人的经验是，在每个拥有数百人的大型项目中，都有十几个左右的优秀工匠，他们彼此都知道彼此的名字，他们正在做着交付软件的艰苦工作。除了这一打，还有另外一打至少能帮上忙的人——没有他们，事情就会拖得更久。在这个团队之外，有一些人至少没有让事情变得慢下来，而且提供了一层保护，使我们能够工作。在这一层之外，是那些只做了其中一件事的人，然后是那些什么都不做的人。Schwaber告诉我，在80年代和90年代，当危机来袭时，谦逊的英雄团队会站出来完成这个项目。
[相关:可伸缩的敏捷框架的比较]
谷歌、Facebook和Spotify都发展得非常快，需要协调大量的人。Spotify已经大声和公共而谷歌和Facebook已经悄然拥有数万名员工，其中很大一部分从事软件交付工作。它们似乎都没有为“走向敏捷”或“执行敏捷”而挣扎。One reason why: They all started without any hierarchy (outside the founders), which is the real problem.
大公司有一层又一层的人被提拔出了技术行业。特定学科的架构师、分析师、经理和主管。如果我们换成团队中的团队，我们该如何对待经理?
经理们受到了威胁。对他们来说，敏捷看起来像是一个双输的命题。在敏捷转换中，对于经理来说，回到技术工作，甚至仅仅是产品管理，都是丢脸的。试图坚持直线管理可能意味着失去工作。在大多数大公司里，组织惯性——等级制度本身——正在自我延续，阻止任何重大变革。
一个关于管理变化的小观点
就像个人电脑威胁到大型主机，流媒体音乐威胁到CD业务，优步威胁到传统出租车一样，真正的敏捷应用威胁到了之前的一切。这并不是一个新想法。克莱顿·克里斯坦森在他开创性的书中对此进行了解释，创新者的窘境这也是大多数创新往往来自于成熟公司之外的原因。那些在公司工作的人面临着增加现有业务的强烈激励，因为新想法的成功将使旧的结构过时。据克里斯坦森说，除非有外部人员参与这项创新，否则这一切都会很顺利。当这种情况发生时，公司可能会面临一场危机，迫使公司做出改变。
另一方面，敏捷方法只提供提高IT服务的速度和价值。虽然这对软件公司来说可能可行，但拥有汽车、金融服务和保险等现有业务的老牌公司不会因为忽视变化而面临危机。他们可以简单地为他们的IT支付过高的费用，这将会有点不那么响应。正如Hseih所指出的，他们无论如何都可能会这样做。
没有多层的管理支持，敏捷计划能做的最好的事情就是在几个组内改进交付。但这本身就不容小觑。当Tom West被指派一个小团队来改进Data General的处理器，而另一个更大更有野心的团队打算开发下一代处理器时，West的团队(“Project Eagle”)实际上完成了这项工作，生产出了Eclipse MV/8000。这个故事，记录在新机器的灵魂，特蕾西·基德获得了普利策奖。
最终，这是一个小团队胜过大团队的另一个例子。即使在“鹰计划”成功之后，该计划的成员大多很快就散伙了后发货。汤姆·韦斯特(Tom West)被调往日本，他称此举“实际上被解雇了”。After saving the company – not to mention the PR coup of the book itself – Data General couldn’t exactly fire him; he was promoted to research roles for technology that was never commercialized (and to sign deals and trade show work), retiring as Chief Technologist in 1998.
Eagle项目是一个关于缩小规模的故事——用12个人做500人做不到的事情。关键是，忽略在敏捷过渡中起作用的系统和人的力量就是忽略历史和人的本性。为了让改变成功，人们需要看到个人的胜利。
前进
如果“这不会扩大规模”只是烟幕，那么我们可以做的一件事就是忽略它。这里有一些不用“S”字就能快速改善大型组织的方法。