每个重要的首席信息官都知道，没有可靠的人在身边，你是不可能升到高层的。而最聪明的cio会组建一支久经沙场的队伍，从一个公司带到另一个公司，从一个城市带到另一个城市。
为什么不呢?一个周转首席信息官当他进入一家陷入困境的公司时，希望有一个值得信赖的运营专家陪伴他，帮助解决问题，而不是在背后捅他一刀。一个战略CIO想要一个一流的沟通者来帮助脚本信息，并向可能不情愿的员工或非技术高管传达想法。有什么CIO不愿意带着一个计划和管理全球软件发布的项目领导者呢?
Glen Salow是Ameriprise Financial的执行副总裁，Ameriprise Financial是一家市值100亿美元的金融规划公司美国运通在过去的几年中，他一直密切关注着25到30位与他共事过的人。只要有机会，他就会把他们带进自己的核心圈子。今天的随行人员包括两名通信专业人员和一名知识产权律师。其中一位沟通者是变更管理专家凯西·威尔逊(Kathie Wilson);从美国运通开始，他们在一起工作了11年。除此之外，威尔逊还负责监督Ameriprise的顾问和员工如何接受她老板的技术变革，并帮助他定位沟通方式，以解决这些问题。
“让你烦恼的不是你担心的事情，而是你不知道你需要担心的事情，”萨洛说。“解决这个问题的方法就是让自己周围充满不同的观点。”他说，大多数首席信息官“都有一张梦之队的名单，然后经常联系他们。”萨洛本人是被董事长兼首席执行官詹姆斯•克拉奇奥洛(James Cracchiolo)招进Ameriprise的，此前两人曾在美国运通(American Express)共事。萨洛是上市公司中薪酬最高的科技高管之一;美国证券交易委员会的文件显示，他2007年的收入超过700万美元。(参见“百万美元首席信息官”)。
当然，ceo们在很长一段时间里都在招募自己喜欢的经理担任新职务。然而，高管猎头公司亿康先达国际(Egon Zehnder International)合伙人、首席信息官(CIO)实践团队全球负责人克里斯•帕特里克(Chris Patrick)表示，有下属的首席信息官表明，技术高管知道，他们和首席执行官一样，面临着同样的风险。帕特里克说，当超级明星首席信息官管理着数千人、数十亿美元时，“错误可能会把公司的股价推向错误的方向。”你必须有信任的副手。”
在这些高层，CIO的随行人员可能包括一位公关人员，负责塑造高管的形象，有时还负责塑造公司内外整个部门的形象。一个值得信任的得力助手从IT部门和科技集团以外有影响力的人那里收集情报。一个精明的律师与供应商谈判并保护知识产权。技术运营专家解决和解决日常问题。招聘人员会了解你的工作风格，并聘请有技能且能与团队和谐相处的人填补关键职位空缺。
肯•哈里斯百事(Pepsi)前首席信息官(CIO)表示，他在技术领域的领先在很大程度上归功于自己的成功耐克现在，她已经找到了项目负责人朗达·西亚斯(Rhonda Sias)，并继续与他合作。她为他的随行人员增添了卓越的技术、商业知识和流畅的人际交往能力。“要找到一个在这三个领域都高度发达的人是很罕见的，”哈里斯说。过去10年，两人曾在四家公司合作。哈里斯说，西亚斯“救了我的命”。
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如今想成为超级明星的IT高管也可以利用一群人。杰夫·奥黑尔(Jeff O'Hare)专门研究如何扭转IT部门的困境。奥黑尔目前是价值23亿美元的业务流程外包提供商West Corp.的首席信息官，此前曾在Cendant担任高级副总裁，负责全企业的业务。Cendant是一家价值200亿美元的服务集团，后来被拆分为四家公司。Cendant雇佣他来解决与IBM的一项15亿美元的外包交易。从Cendant和他工作过的其他公司，O'Hare与一群IT专业人士保持着联系，他们拥有特定的、受欢迎的技能。其中包括技术采购和复杂的外包合同财务问题。
他说，当他面临转机时，他希望与经过考验、值得信赖的人在一起。他说:“了解关键报告如何工作的来龙去，可以大大加快你发起变革的能力，并为你提供更多的耳目。”
首席信息官们也从这种关系中获益良多。与某些首席信息官签约的招聘人员和顾问等外部忠诚者表示，他们会得到有价值的推荐和未来的工作。专业技术人员和其他与特定首席信息官一起工作的人说，每一份工作都能让他们学到更多，也能领导更多。
约翰•梅洛特(John Melott)在去年成为埃森哲(Accenture)的IT顾问和经理之前，曾跟随一位首席信息官韦恩萨丁布在过去的18年里，他为6家公司工作。萨丁布一直是CIO行业的精英之一。2000年，当他在联合银行(Bank United)领导技术部门时，他的年收入接近76万美元，并享有超级明星首席信息官特有的特权:汽车补贴、财务规划服务和乡村俱乐部会员资格。梅洛特和其他曾与萨丁共事的人说，萨丁是一名创新者，在担任首席信息官之前，他把技术与商业战略结合在一起。Melott的专长是IT运营，包括设计基础设施、管理数据中心和指导技术服务。雷竞技电脑网站“他在全国各地给我下药，”Melott说。“但我知道无论什么时候韦恩打来电话，都会是一个很好的机会。每读一本书，我的视野就变得越来越开阔。”
如果你努力成为一个能够指挥强大团队的首席信息官，可以向Melott、Sias和另外两位明星锃亮的人学习一两个经验:休斯顿IS&T公司的总裁、招聘人员Tony Pannagl，以及Nifares Group的负责人、公关人员Wendy Serafin。
优秀的项目经理总是很抢手。好的项目经理可以永远在职，Shaklee的Harris说(Shaklee是一家清洁和营养产品的多层次私人营销者)。1998年，哈里斯担任耐克公司(Nike)首席信息官时，发现该公司欧洲部门的ERP项目陷入了困境，他意识到了这一点。
“欧洲业务主管明确表示，在他看来，让项目走上正轨并成功完成是我的首要任务，”哈里斯回忆道。
他说，他让已经在耐克美国分公司工作的西亚斯负责这个项目，依靠她组织团队和激励员工的专业知识。“有了像朗达这样的人，你知道你会对正在发生的事情有一个全面而准确的了解，经常交流，清楚地描述需要做什么决定，这些决定有什么建议，我可以做什么具体的事情帮助项目获得成功,”他说。
Sias还实现了耐克使用的基础仁科人力资源软件，她说这是公司第一个真正的全球应用程序。西亚斯尊重哈里斯的是他“有远见的”IT思维和“真诚的心”的结合。哈里斯1999年离开耐克，出任旧金山Gap的首席信息官后，西亚斯向他提出了一份工作。哈里斯说，2000年，他聘请她担任供应链副总裁，她在那里拯救了一个大型销售系统中的一个“麻烦”部分。她曾在那里与他共事，直到2003年离开，成为一名独立顾问。
西亚斯后来在雪佛龙(Chevron)为哈里斯提供咨询服务，2004年，他在雪佛龙担任顾问，最近几个月，他又在Shaklee担任顾问。
“我们彼此信任，”她说。“他知道如果我需要的话，我会寻求帮助的。我不会让他吃惊的。我提供了超乎你想象的领导力和职业道德。”
由于首席信息官、人力资源和外部招聘人员无法沟通，职位空缺一直存在，这让技术部门的每个人都感到沮丧。
内部人力资源员工不理解IT需要什么的经典故事依然存在。但首席信息官们与外部招聘人员保持一定距离的倾向也是如此。这种想法认为，与你关系太密切的招聘人员要么会把你公司的计划泄露给竞争对手，要么会把你最优秀的员工挖走。
卢米斯的萨丁表示，事实并非如此。他说，你越接近一个值得信任的招聘人员，你就能越快地工作。萨丁表示，在IT人才短缺的情况下，优秀的招聘人员现在对CIO的成功至关重要。
1998年，萨丁作为首席信息官加入联合银行，当时他需要填补一个关键的董事职位。之前与他合作的那家全国性公司表现不佳，所以他给了当地招聘人员托尼•潘纳格尔(Tony Pannagl)一个机会。几周内，Pannagl带来了两名合格的候选人，其中一人被萨丁雇佣。
后来，萨丁加入Aegis Mortgage，他让Pannagl在公司内部设立了一个办公室，帮助内部人力资源部填补70个空缺职位，使IT人员增加了一倍。从那以后他的手机里就有了Pannagl的手机号。
他说:“CIO需要有了解他/她如何思考的招聘公司。”他与Pannagl的共同历史意味着职位被迅速填补，使萨丁更有效率。萨丁说，Pannagl的成功率比他过去合作过的内部人力资源团队要高。
Pannagl说，为了填补职位空缺，两人谈论了萨丁公司的商业目标。然后他们会比较他们都认识的人的性格、技术背景和能力。Pannagl说，他们已经提出了大约12个他们在这些对话中提到的IT人员原型。萨丁补充说，这样的简写“非常重要，尤其是在高变化或高压的环境中。”
如果招聘人员知道首席信息长3个月、6个月甚至更长时间后的计划，他可以指定候选人参与这些未来的项目。“与韦恩和他的员工的亲密关系让我们了解公司的目标，这让我们可以更好地筛选候选人，”Pannagl说。“韦恩知道我不会恩将仇报的。”
我们都知道首席信息官(cio)不能像他们应该谈论的那样谈论商业战略。然而，这是首席执行官希望CIO具备的最重要的技能之一。许多技术领导者都承认，在向上级和下级传达自己的想法时需要帮助。公关人员可以帮上忙，还可以在公司外树立CIO的声誉。一个拥有良好形象的CIO可以为IT部门吸引新的人才。
芝加哥的温迪·塞拉芬(Wendy Serafin)发现了这种需求，当时她的一位前同事成为了公司的首席信息官，而IT行业以外的人很少知道他的才能和成就。她在市场营销部工作，她知道她能比这位谦逊的IT朋友更好地宣传自己。她这样做了，然后开始了自己的业务，为技术高管的客户处理通信。
塞拉芬说:“商业成果是存在的，但他们用it语言来掩饰。”一个客户端,CUNA共同组塞拉芬是一家拥有83亿美元资产的金融服务公司它的年度报告．这本小册子讲述了IT部门每年的战略、愿景和成就，以及量化部门成功的其他指标。它还强调了It如何像业务一样运行。她说，高管们有时会接潜在客户的销售电话，向他们展示una Mutual的it战略是如何支持业务目标的。塞拉芬的其他客户包括
信息技术
在那里，她建议首席信息官们如何表达自己的成就。此外，从1999年到2001年，塞拉芬与时任Metavante首席信息官的里克·罗伊共事，Metavante是一家价值16亿美元的银行技术公司。她的角色之一是Metavante内部技术指导委员会的沟通领导，帮助向公司其他部门传达团队的目的和结果。Roy现在是CUNA Mutual的客户运营高级副总裁，他给了Serafin公司的入口。
塞拉芬的另一项任务是:通过媒体采访或撰写文章，让商业媒体引用库纳互助银行的技术领袖。她说，不以这种方式推销自己和团队的首席信息官可能会损害公司吸引人才的能力。
“他们不了解影响外部通信对招聘和留住员工都有好处。”“下一代劳动力在找工作的时候会看博客、网站和谷歌。他们必须找到你。”亿康先达(Egon Zehnder)的帕特里克也认为，首席信息官的声誉确实会影响潜在的招聘人选。大名鼎鼎的首席信息官“能够吸引人才仅仅是因为他们是什么样的人，而且很显眼。”
运营专家减轻了CIO日常IT问题的负担，但他的策略比副首席信息官或者其他“二把手”经理。John Melott可以空降到有问题的IT情况下，在几周的时间内，从上到下对基础设施和工程进行评估，Loomis的Sadin说。
萨丁回忆说，1983年他们相遇时，梅洛特还是达拉斯默里金融(Murray Financial)的夜班电脑操作员主管(他现在仍在那里工作)。梅洛特来到萨丁的办公室，自愿解释萨丁的数据中心计划出了什么问题。雷竞技电脑网站首先，墙壁在错误的地方，电缆将是熊。萨丁说:“就我而言，这标志着他是一个新来者。”“我听了他的话，他是对的。”
萨丁几乎把Melott招进了他在那里工作过的每一家公司——后来是四个州的五个城市。萨丁通常会在一家公司的IT部门发展不足，员工和方法需要改变时引入Melott。Melott的价值在于他丰富的经验。“他有项目管理认证，有灾难恢复计划认证，他能激励人们吗，”萨丁说。
Melott最自豪的是他能够保护CIO免受日常IT风波的困扰。“你只要照顾好他们就行了，”他解释道。“如果你不筛选事件和信息，你可能会让你的首席信息官陷入太多的日常事务，而不是专注于战略。”
但是你总是，总是告诉你的CIO关于一个影响客户的IT问题，Melott说。“当他们不知道某样东西不能正常工作时，这会让他们看起来很愚蠢，如果他们看起来很愚蠢，那么所有IT部门也会看起来很愚蠢。”
这个故事“Entourage, IT风格:CIO的可信顾问”最初是由首席信息官 ．