Jyoti Bandopadhyay是Torrent Power公司的IT副总裁，他忧心忡忡。他负责公司的ERP实施，花了550万卢比(550万美元)在软件许可上，花了350万卢比在硬件上，但这个项目没有进展。
这样持续了18个月。
与此同时，用户们非常愤怒。Bandopadhyay回忆起那些黑暗的日子，他说:“用户们感到很沮丧。他们并不是唯一看到红色的人。这家电力公司的管理层急于将业务提升到一个新的水平，他们不喜欢被束缚住。
失败的季节
Torrent Power的ERP无法启动及其对业务的后续影响并不是独一无二的——它反映了ERP项目失败的那个时代。本世纪末，糟糕的erp导致企业损失的例子比比皆是。最臭名昭著的例子包括好时(Hershey’s)这样的大品牌。1999年11月，好时公司公布第三季度净利润下降了19%，并将部分原因归咎于“计算机问题”。这家巧克力制造商的新订单和分销系统出现了问题，该系统由ERP、CRM和SCM软件组成，价值1.12亿美元(按今天的换算约合44.8亿卢比)。
同年同月，惠而浦将发货延迟部分归咎于ERP的实施:显然，少于一卡车的订单在订单处理、跟踪和发票方面遇到了障碍。
但是，到目前为止，当时最大的ERP失败之一是在制药公司FoxMeyer。在一项研究中，FoxMeyer药物的破产:是ERP的失败吗?来自德克萨斯大学的Judy E. Scott列出了类似于Torrent所面临的项目管理问题。斯科特表示，其中一个问题是FoxMeyer内部没有必要的技能，只能依靠外部顾问来实施ERP。在这个项目的鼎盛时期，FoxMeyer有超过50名顾问在玩木偶戏，其中许多人都没有经验，而且顾问的流动率很高。
这个糟糕的组合项目的结果是一场噩梦般的灾难。在一个左手不知道右手在做什么的案例中，FoxMeyer的系统开始将所有的出货量翻倍——面向同样的客户，给公司造成了巨大的损失。由于ERP系统的故障，那些抱怨只收到了部分订单的客户，收到了新的货物。福克斯迈耶的人不知道的是，剩下的订单已经发货了——只不过，是用另一辆卡车运送的。很快，无法恢复的运输错误达到了数千万。福克斯迈耶被迫申请破产，这家50亿美元公司(按今天的换算为2000亿卢比)的主要运营部门仅以8000万美元(32亿卢比)出售。
扩展一座山
Torrent Power搞砸的项目不会让当时60亿卢比的电力公司一败涂地，但它肯定是管理层的一个问题。
在20世纪90年代末，整合ERP对Torrent Power至关重要。当时，公司正处于高速增长模式。1996-97年，它获得了Surat电力公司的管理控制权。该公司还在1998-99年收购了艾哈迈达巴德电力公司。
从1998年开始实施ERP之前的四年来看，这家公司增加变电站和业务的速度有多快(参见加速增长)。
这种快速增长需要可靠和可扩展的IT系统来支持。但是，在1998年，Torrent Power使用了一个基于电子表格的报告系统，这对于它的运作和未来的增长计划都是不够的。Bandopadhyay回忆道:“当时没有会计软件，因此账户只能通过电子表格或手工维护。”
“部门信息孤岛，管理层决定寻求顾问的帮助来实施ERP解决方案。”
这种选择为灾难埋下了种子。
自由落体
任何项目失败背后的原因都很难归结为一个单一的因素。根据Bandopadhyay的说法，Torrent Power无法启动其ERP归结为三个因素:缺乏组织准备，缺乏咨询经验，以及大项目杀手:缺乏用户采用。
这些挑战使顾问们不知所措。Bandopadhyay回忆道:“顾问们在1998年1月获得了这个项目。”2000年7月，也就是30个月后，顾问们仍在推出模块并并行运行操作模块。
Bandopadhyay说，问题在于咨询团队不习惯电力部门，正因为如此，他们不断要求更多时间让项目启动。他们无法缩短与最后期限之间的差距。当他们更加急切地想要到达从未靠近过的地平线时，他们就离开了安全的海岸。在完成安装的压力下，顾问们将自己与用户隔离开来，自己推动项目。
Bandopadhyay说，正是由于缺乏用户参与，这个项目才最终搁浅。“ERP的数据录入是并行进行的。用户对数据和报告的双重记录感到沮丧，因为他们必须保持两个系统的同步。
今天，用户参与和变更管理是项目管理的基础。但在十年前，它并不是这样一个焦点。然而，在今天，将变革顺利带入一个组织仍然是困难的，这就是为什么十年前的教训是相关的。由于没有将用户纳入考虑范围，顾问们已经为这个项目埋下了失败的种子。“我们遇到的大多数问题都与这样一个事实有关，即功能性用户在设计和开发阶段没有被顾问所参与。他们在推出和实施时直接展示了软件，”Bandopadhyay遗憾地说。
到2000年底，对于it团队来说，它开始像是一条死胡同。但他们已经投资了900万卢比，投入了近3年的感情和时间，准备为挽救该项目做最后的努力。然而，情况对他们不利。用户的抵制(本来可以在更早的时候修复)已经加强了，并且IT在Torrent用户社区中的可信度很低。
尽管如此，他们还是下定决心要解决这个问题，即使这意味着撤出每一个项目管理的最后阶段。
隧道尽头的光明
Bandopadhyay做的第一件事就是解雇顾问。Bandopadhyay说:“用户对咨询师的方法非常不满意。
此举将有双重目的:它有望消除一个容易归咎于失败的目标，更重要的是，它将把项目的所有权推回给用户。他表示:“任何ERP实施都应该由功能用户拥有，而不是由顾问或IT部门拥有。”
让用户相信他们并不是件容易的事，因为他们手上有一个几乎失败的项目。但同样难以忽视的是，用户是他们唯一的希望。因此，Bandopadhyay说，主要目标是让用户部门包括业务主管和他们的团队参与进来。Bandopadhyay表示:“公司内部的IT部门努力建立用户信心。
为此，IT团队与功能用户举行了一系列会议，其中包括为每个模块进行日常数据输入的人员。
所有用户被召集到一个大会议室，他们的问题被详细讨论。用户关心的是数据输入的增加。最后，在他们的同意下，推出了一个计划，”Bandopadhyay说。他说，这一系列会议“解决了我们70%的问题。”
不过，在他到达那里之前，Bandopadhyay和他的团队通过在更小的区域小组举行会议奠定了基础。他表示，这样做的目的是“在每个团队中注入信心和责任感。”然后与每个业务部门的负责人召开更高级别的跨部门会议。”
一旦得到了用户的支持，Bandopadhyay就把目光投向了下一个目标:高管。“我们与管理层讨论过，除了巨额投资之外，已经投入了大量工时。我们还告诉他们，项目失败的原因不是ERP软件，而是缺乏用户参与。”
他的方法与其他首席信息官拯救项目的方法截然不同。众所周知，走投无路的首席信息官(cio)会利用最高管理层迫使用户服从新的命令。
但是Bandopadhyay不打算再走那条路了。因为缺乏用户所有权，项目一开始就陷入了停滞，他已经吸取了教训。“始终让用户参与到项目的整个生命周期中。用户应该承担实施的责任，”他说。
一旦建立了这种信心，用户就准备接受所有权并同意推出计划。直到那时，新计划才提交给管理部门。Bandopadhyay表示，一旦用户上船，就很容易获得管理层的正式批准。
在他们的反对声中，管理层同意了Bandopadhyay的计划。Bandopadhyay指出:“最高管理层的承诺和各级的适当授权帮助相关人员按照进度推进项目。”
金字塔的控制
在Torrent之前的下一步是提出一个结构，以确保成功的周转。这一过程将在确保项目成功完成方面发挥重要作用。但在这一过程开始之前，员工们新得到的支持必须得到引导。
这个结构包含了一个忠诚的、全职的核心团队——而且由于关注的是用户，这个团队将包括所有功能用户。为了确保平衡，团队被精心挑选，以获得功能和技术资源的混合与互补的技能。由于以用户为中心要求业务流程所有者参与，因此该团队将自己纳入业务流程。
然后他们寻求数据所有者的支持来清理数据，根据需要转换数据，然后迁移数据。最终用户积极参与验收测试、培训和拥有系统。
在这种买入框架下，Torrent向前推进。首先，该结构增加了一个执行发起人，他代表了最高管理层对项目的承诺。执行发起人的职责是定义实施的总体愿景，确保来自各个职能主管的支持和承诺，并参与——并授权——跨组织的重要沟通和变更管理计划。
协助执行发起人的是一个指导委员会，它负责成功地完成实施。该委员会由Torrent Power和系统集成商的高级管理人员组成。该委员会定期开会审查项目的现状，并批准对关键项目活动采取必要行动。
还特别注意确保指导委员会配备了适当的有关人员。指导委员会的成员必须由执行发起人提名。为了确保用户的积极参与，我们选择了各个部门的负责人。
为了执行实际的实现，Torrent创建了一个项目管理团队，其中包括来自Torrent的项目经理和来自系统集成商的项目经理。为了完成项目，这两个项目经理必须彼此密切地互动——以及与指导委员会的互动。
项目经理下面是过程负责人，其职责是确保解决方案的各个模块的成功设计和配置符合业务需求。为了避免顾问面临的问题——即缺乏电力设施领域的核心专业知识——这些过程领导者是在确保他们了解组织如何工作之后被特别挑选出来的。这是至关重要的，因为流程负责人负责受特定流程集影响的所有部门和领域。
协助流程领导的是核心团队成员，他们来自于要实现流程的所有职能部门。主要目的是确保流程团队领导和来自Torrent Power的流程团队成员之间，团队必须拥有足够的业务流程和问题的知识。
此外，还有来自Torrent Power的数据管理团队，负责协调与实施相关的所有数据收集活动。
他说:“IT团队包括所有职能人员，包括高级和初级员工。他们被要求以团队的形式工作，并将项目视为自己的项目。我们面临的挑战是向管理层证明，一个内部团队可以做到顾问无法做到的事情。”Bandopadhyay说
软着陆
这种结构帮助Torrent将实现分成几个阶段。首先是评估阶段，为ERP系统提供业务和技术基础。
准备阶段定义了项目的范围，蓝图阶段描述了公司的业务流程需求。