如果你的公司正在经历裁员、合并、收购甚至破产，你可以采取一些步骤来重组你的网络服务协议，为公司省钱。这里有一些建议。
不是很多企业都幸运地逃避了当前的影响经济衰退．
如果你的公司正在裁员，合并，收购你可以采取一些步骤来重组你的网络服务协议，为你的公司节省资金。这些建议由Levine, Blaszak & Boothby, LLP提供，这是一家专门从事网络服务和IT采购的律师事务所。(看到一个有关的故事关于如何从破产法中获益。)
第1步：评估您的权利和义务
首先要做的是审查现有的合同。如果你不能在并购、收购或重组的尽职调查阶段开始，那就应该在交易完成后尽早开始。关键在于，在坐下来与服务提供者谈判之前，您需要知道您使用了哪些服务，已经作出了哪些承诺，以及防止或禁止合同终止或重新谈判的条款。
许多企业在交易后或面临经济困难时不三思而后行。伴随合并、收购或重组而来的兴奋、混乱、困惑和焦虑，使人们很容易受到诱惑，迅速批准或延期服务安排，转而关注整合细节。
随着供应商提供一次性学分或其他短期利益来维持或扩大其在新环境中的作用，运营人员按下他们必须处理的合同和服务提供商数量和管理层现在实现预期的储蓄现在是一个战略优先事项。
以下是考虑和寻求审查服务安排的条款的一些问题。
•识别哪些服务是由哪些服务提供商根据哪些协议提供的。区分定制安排和商品化服务。对于基本/无差异的服务，例如运输和设备维修，你有更多的选择。在这些地区，你可能更容易找出和终止多余的服务安排。相反，您可能没有什么选择，只能在短期/中期运行中维护自定义环境。
•一旦你知道你得到了什么，你从谁那里得到它，集中在合同和服务提供商的冗余。在合并中，如果你继承了两个思科维护安排，你应该能够巩固它们。如果你继承了verizon.MPLS网络和一个美国电话电报公司(AT&T)MPLS网络您是企业范围的双网络的一半，或者您需要迁移到单个骨干（如果不是仔细完成，则可能会尴尬，破坏性，并且非常昂贵）。
•确定未满足的财务承诺和相关的终止费用。其中一些是协议范围内的，但近年来，运营商通过做出承诺以及相应的逐站、逐路或逐设备的提前终止费用来锁定客户。这些条款(如果适用)将定义在您现有安排下的单方面行动的成本和限制。
•确定减少资产剥离和业务低迷等事件的财务承诺风险的条款。这是前一点的另一面。这些条款可以对承诺提供直接救济，或至少提供一些杠杆来减轻其影响。但是你要知道，这些条款的提供者版本(如果你有的话)通常是没有价值的——他们基本上只是给你要求对话的权利。
•如果服务数量上升或下降，你的数量相关定价条款是否承诺了可实现的利益或成本?不要假设您能够通过将附加服务迁移到现有协议来降低单位成本。特别是在托管服务领域，供应商喜欢为“范围变化”保留重新定价的选项。确定您可以在哪里随意迁移额外的服务，以及您必须在哪里讨价还价，这将有助于您在向提供商求助之前优先考虑重新协商的任务。
•你的合同是否包含合并已获得协议的权利，或者反之亦然?正如下面所讨论的，这些条款可以作为与供应商就单一服务安排重新协商多个合同的指南，甚至是催化剂。
•服务安排中的剩余术语是什么，您是否有任何转换/迁移权？如果关键服务安排到期，则可能需要协商短期扩展。如果安排是冗余的，或者无论如何都要终止，那么有限的剩余术语可能会消除任何事情的需要。无论哪种方式，您都想知道每个合同的状态，以便您可以计划和优先考虑签约和重新采购任务。
•确定允许您强制刷新或审查费率和其他关键术语的术语。利率审查和基准条款，以及允许业务对新服务或增加卷进行测试的条款，可以在合并，收购或合并后提供额外的杠杆。
•确定持续的采购，重新批歌在贵公司的变更之前开始的订阅息点，评价审查和其他举措。您可能希望继续其中一些，但更有可能暂停，如果不是终止，他们将暂停。您想要在重塑网络和IT服务环境中处理的最后一件事是未反映新环境的项目，或者创建障碍以合并和重新采购。
•不要忘记细节。考虑重新分配免费电话号码，分配软件和相关许可证，并继续为剥离的企业提供服务的需要。
关键在于，你需要了解并记录相关的合同权利、机会和义务，然后才能进行使用和影响它们的谈判。检查合同条款是避免错误假设或依赖供应商对这些条款的陈述的唯一方法。
您希望使用最小的供应商输入进行评估。您希望来自供应商的所有内容都是确认您拥有所有文档的当前版本。
第二步:开着灯
避免基于短期需求做出长期承诺。无论锁定快速储蓄或解决待办事项清单上众多问题中的一个的诱惑多么大，抵制长期解决方案，直到你决定保留、终止和重新谈判哪种技术和服务安排。
如果你面临一项重要服务安排到期，应采取行动将其延长至适当的期限，即一年，而不是三年或五年。根据后端转换和迁移权限的不同，对于网络服务交易来说，一年是一个很好的基准，尽管您可能需要更多的时间来处理复杂的托管服务和外包安排。你的过渡条款越好，你就越不可能需要实质性的延期。
如果您需要快速节省近期节省，请削减返回位置并消除重复设施。“合并协同效应”可能被高估，但在它们和网络领域他们是真实的;在合并/重组之后，您将不太可能在合并/重组之后需要多种数据或呼叫中心，因为实体或实体以前拥有。
步骤3:准备新环境
一旦您完成了作业并获得了呼吸空间，抵消合同到期时，您就可以重塑服务环境。这里有一些建议。
首先,探索整合。当重组导致与同一供应商达成两个或多个协议时(这是网络服务世界的规则而不是例外)，您应该能够将这些安排合并到单个主协议下。这将通过创建一组术语和合并帐户支持来简化这种关系。它还提供了合并和减少总合同承付额的机会。而且，客户几乎总是能够维持——通常还能改善——其定价和条款。
服务提供商通常在这种类型的整合中合作，尽管他们将根据他们的感知杠杆提取优惠。如果您有一个，则可以帮助收购协议子句。此类条款采取多种形式，但所有这些条款都涉及服务提供商协议，以巩固与其他协议合并服务提供商与客户合并或获取的实体的其他协议。
这些条款通常没有明确要求减少由此产生的总体承诺——你将不得不依赖其他条款(或谈判)来获得这个结果。在最坏的情况下，收购协议条款可能会迫使服务提供商回到谈判桌前。最好的情况是，它“预先解决”了一些关键问题，并使各方很容易就合理的条款迅速达成协议。
当重组导致类似的服务由两个或更多相互竞争的供应商提供时(这在网络服务领域也很常见)，客户通常有更多的杠杆来重新协商现有的安排或争取新的安排，而不是在一个供应商的情况下。这似乎是违反直觉的，特别是如果客户将无法履行其联合的事前承诺。但是，无论你在这种情况下多么焦虑，供应商的问题更糟糕。两家公司都担心自己最终会成为净输家，无法在未来重新获得业务。
在两个供应商的世界中，成功谈判的关键是保持供应商之间的竞争。如果你过早的选择，或者如果很明显你使用一个供应商只是为了从另一个供应商获得让步，你就会在锁定竞争利益之前失去优势。
预测和处理管理层参与/偏袒。如果你不是“CXO”或采购负责人，那么尽管供应商的抗议相反，你上面的人将被迷住，Cajoled和/或手臂扭曲。在合并情况下，重组后经理通常赞成来自合并前公司的供应商，即使它们不太响应或提供不利的条款。管理层可能会回到你身上，但没有一些提前规划，你无法依赖这一点。
无论您的情况如何，在重组服务安排时，请记住一些基本要点。首先，请记住，在合并或重组之后，1加1很少等于2，至少在网络和IT需求方面是这样。雷竞技电脑网站减少数据中心、呼叫中心、办公室和人员将减少总需求和支出，从而减少供应商收入。服务提供商在提出承诺或折扣级别时不会考虑这一点。确保以成交量为导向的条款反映出整合的现实，将取决于你自己。
第二，不要为边际价格的降低、合同合并或服务范围的改变付出太多。在重新谈判协议时，供应商总是要求新的财务承诺、更长的服务义务或其他实质性的让步，但他们很少坚持这些要求，而你的工作是考虑成本是否与所提供的利益相称。如果额外的成本相对较小(两年期限的6个月或承诺65%而不是潜在运价的60%)，而且收益可观(最近谈判价格的10%)，他们可能值得考虑。
但是，如果服务提供商询问将一个大幅更高的承诺作为预期要求的百分比，以扩展计划在一年内到期的交易，您将更好地测试市场。特别是谨慎对待“签署”或“忠诚”奖金。您的首席财务官将需要这些，但在我们的经验中，价格陡峭 - 大约需要3美元，在额外的每款美元的合同中花费额外的忠诚服务收入/花费。
当合并或缩小规模导致承诺不足或成本上升时，用短期救济换取更长期或更专一的承诺的愿望就会特别强烈。在大多数情况下，你最好拒绝供应商的初始报价，以便进入下一个采购周期，并保留你的选择。如果你愿意向供应商摊牌，并要求合理的条款以维持业务，你就有可能通过谈判避免或免除差额费用，而不用放弃未来期权。