IT部门表示，他们希望外包供应商提供创新，供应商也表示希望提供创新。所以为什么外包创新如此罕见？
当外包IT时，要实现类似于创新的任何东西都有无数的障碍，包括无效的变更管理、无效的治理、不充分的技能、反常的激励和无能为力的经理．但最大的障碍是惰性。到了起草外包合同的时候，每个人都回到了安全的现状。
外包分析公司Horses for Sources的创始人菲尔•弗什特表示:“外包环境缺乏创新的根本原因之一，是过分强调买家和服务提供商的稳定性。”“合同签署后，买方高管不想听到噪音，因为他们想避免事后批评。双方采取的每一个行动都能促进稳定，但也会阻碍甚至抑制创新。”
为了实现IT外包的创新，客户和供应商必须进行改革。从收集需求的传统IT服务采购流程开始，发布招标公告，选择一个供应商并签订合同——外包关系的圣经。
具有讽刺意味的是，外包专家和律师表示，为创新而签订合同与合同本身关系不大。虽然合同是交易原则的法典，但在最成功、最具创新精神的IT外包关系中，它却在墨迹未干后悄然尘封。这份合同是一个更重要的谈判的结果——在IT外包客户和供应商之间建立了一种关系，这种关系将产生创新，而法律文件则放在架子上。为了实现这种理想的关系，所有各方都需要抛弃控制传统IT服务采购过程的旧观念，而采用以下方法。
1.推迟招标书
在当今世界，成本削减迫在眉睫速度采购在美国，人们争先恐后地把RFP送出门。但是IT外包客户需要在考虑征求建议或组织供应商选择过程之前就确定创新目标。
科技律师事务所Bierce & Kenerson联合创始人比尔•比尔斯(Bill Bierce)表示:“如果企业想要任何创新，他们应该明白，千篇一套的招标建议书加上价格驱动的谈判，并不是一种有效的工具。”
2.定义创新
对于创新不是什么要比创新是什么更容易达成一致。“创新不是服务提供商达到或超过服务水平承诺，”Fersht说。“这些服务水平是提供商和买方之间合同协议的组成部分，因此应该得到满足，简单明了。”
真正的创新可能意味着持续的过程改进、新兴的技术实现、新的最佳实践、IT转型或竞争优势。Mayer Brown律师事务所华盛顿特区办公室的合伙人丹尼尔·马苏尔(Daniel Masur)说，需要对创新有一个明确的定义，这样合同才能反映出与创新相关的适当的财务和其他条款。
令人遗憾的是，在过去的几年里，许多IT部门为了保持活力而过度消耗，以至于“他们已经失去了创新精神，也不知道创新对他们的公司和行业意味着什么，”Fersht说。
因此，他们依赖外包商来为他们定义创新，这让供应商处于一个困难的位置，Fersht补充道。他说，如果不知道什么样的创新可以帮助客户实现和维持战略目标，就不能指望服务提供商提供重大创新。(见IT外包:你的供应商不创新的3个原因．）
Fersht建议制定一个战略创新计划和更新计划的过程。它应该概述外包环境和内部保留的活动，以及如何在新的框架内创新。
3.使用外包商作为顾问
比尔斯律师建议他的客户将IT服务创新作为一个咨询项目，并征求潜在供应商的改变建议。外包商声称“这带来了一些挑战为垂直行业中商业秘密的过程,和公开的,他们将把他们的商业机密的环境中企业客户将只是投标工作给第三方在商品定价的基础上,”比尔斯说。“但与商机相比，这种风险很小。”
事实上，从IBM、Infosys到埃森哲(Accenture)和凯捷(CapGemini)等IT服务提供商，都强调他们的咨询业务是对传统IT外包的补充，以将交易提升到更高水平。
Forrester Research高级分析师Chris Andrews说:“我认为最好的(IT服务提供商)首先要了解IT和业务专业人士复杂的、有时是独特的需求。”“我看到越来越多的公司召开战略会议，将IT和业务结合在一起，讨论技术的战术和战略角色。”
麦坚时律师事务所(Baker & McKenzie)芝加哥办事处合伙人迈克尔·s·门西克(Michael S. Mensik)认为，IT部门可以通过在签订合同之前与供应商多花些时间，仔细研究并精确建模如何实现创新，从而更好地确保真正的创新。他说，双方应该讨论进一步创新所需的程序，双方需要进行的投资，以及所需的变革管理措施。
虽然供应商可能愿意提前投入一点额外的工作来获得你的业务，但这种磋商的大部分是要付出代价的。“无论竞争压力有多大，作为招标过程的一部分，供应商都会做很多事情，”门西克说。“但我认为，在许多情况下，这种投资的投资回报率将是相当可观的。我认为，在向供应商承诺之前，拿出一份更详细的蓝图是确保成功的一个更好的方法。”
4.把所有人都锁在一个房间里
在it外包领域寻求创新时，“人多误事”这句话并不适用。Forrester副总裁兼首席分析师John McCarthy建议，邀请所有关键的业务和IT涉众和供应商高管到会议室。然后锁上门，研究出管理外包关系的法律。
这种方法确保了关键内部利益相关者的承诺，这对外包的成功非常重要，特别是转型交易。“任何需要变革的组织都有抵制变革的支持者，”比尔斯说。“这不是外包方的问题，但如果基础工作不到位，就会默认成为外包方的问题。”
麦卡锡表示，对协议细节的争论——并最终达成一致——为双方关系发展过程中注定会出现的冲突建立了一个框架。
“我问过一位来自《财富》500强公司的首席信息官，他刚刚带领自己的公司与一家领先的服务公司完成了一个巨大的转型项目，如果换做他，他会怎么做，他说，‘我会更早、更早地让业务决策者参与这个过程。我需要他们的洞察力和支持来完成这个项目，’”Forrester的安德鲁斯说。
5.放松钱包
一般的外包选择和谈判过程最关注的一点是价格。但如果你想要创新，你就得为它买单。
Fersht说:“在利用专家、流程进步或新技术方面，创新耗费了本地客户团队的资金。”“但买家往往不愿在这些努力上花足够的资金。”
每个人都想从外包商那里获得价值，尤其是在形势艰难的时候，但吝啬的客户会得到他们付出的代价，尤其是在他们无法明确定义创新的情况下。马苏尔说:“各方的利益必须保持一致。”“期望服务提供商在提供尽可能低的价格的同时，仍然为创新项目提供资金，并将由此节省的成本转嫁给客户，这是不现实的。”
即使你认为你为创新支付了额外的费用，核实供应商实施的员工激励措施也是值得的。费什特表示:“通常情况下，客户团队非常有动力实现利润目标，而创新只是一件无足轻重的事，会削减他们的可自由支配资金。”和供应商谈谈鼓励你账户创新的独特补偿计划。
6.分享财富
当然，供应商作为一个整体也需要一些创新的灵感，特别是在利润增加的品种。
收益分享的概念——当客户从更低的成本、增加的收入或提高的效率中获益时奖励供应商——在外包客户中一直是一个有争议的概念。但如果有时间考虑这个问题，那就是当你想从外包中寻求一些超越的东西的时候。
“我知道考虑收益分享有多难。讨论变成了一个小型合资企业，涉及风险、报酬、决策权、制度障碍和角色转换等问题。“但这种讨论可能是有价值的。”
Masur说，你可以建立一个联合资金池，为商定的创新计划或分享特定创新项目产生的储蓄买单。客户也不一定要承受财务损失。如果供应商在360度绩效评估中始终取得很高的创新分数，IT外包客户可能允许供应商使用所得到的产品或系统向其他客户提供服务，或者放弃基准测试的权利。
这篇题为“从IT外包实现创新，Shake Things Up”的文章最初发表于首席信息官 ．