去年，当全球贸易协会SEMI遭遇收入大幅下滑，不得不裁员时，首席信息官吉尔•麦金尼斯(Gil McInnes)开始求助外包．他聘请了CenterBeam公司．以可变成本为基础巩固和管理半导体行业协会的服务器和基础架构。
Mcinnes Lauds San Jose的Centrebeam的协作方法，他认为供应商有一个伟大的文化适应半，也在圣何塞。这笔交易将SEMI的IT预算减少了8.3％。
现在是最难的部分:处理后果。
麦当尼斯说，虽然转向外包正在储蓄组织资金，但半支付非金融价格：剩下的IT人员必须改变它在日常运营的方式。习惯于做所有的一切，员工现在从物理设备和管理它们的人员的手臂长度运作。
“我们失去了一半员工，(剩下的员工)的工作发生了根本性的变化，挑战同样巨大，”麦金尼斯说。这些挑战包括开发准确衡量提供者绩效的指标，甚至在项目发展的同时;与CenterBeam相配合的精制工艺;并在各级保持开放的沟通渠道。
劳伦斯•凯恩(Lawrence Kane)曾在一家《财富》(Fortune) 50强公司从事it外包战略和竞争力评估工作。他表示:“如果你过去习惯于管理人员，而现在你正在管理一家外部供应商，那么这是一套截然不同的技能。”
观察人士说，尽管以这样或那样的形式进行了几十年的外包，IT组织仍然有困难管理与供应商的关系等合同上的墨水干了以后。
2009年，CIO执行委员会对57名IT高管进行了调查，54%的受访者表示管理供应商遇到了挑战。CEB表示，改善这种情况至关重要，因为不能有效管理供应商关系可能会破坏高达90%的合同预期价值。
事实上，没有良好的关系，提供者无法依赖于在需求的时候提供帮助，并建议Ouellette＆Associates的高级顾问表示，在需要讲习班供应商关系管理。
管理服务提供商需要一种不同于管理内部团队的心态。例如，你可能习惯于指导和发展内部员工，他们的目标通常与企业的目标一致。埃默里表示:“但你不会与外部供应商合作，他们有自己的议程和目标。”
因此，与承包商合作的IT经理突然需要参与到一个全新的活动领域，例如弥合文化差异和监控合同绩效指标。他们还必须加强自己的谈判和影响技巧。埃默里说:“你可能会像对员工施压一样对供应商施压，但他们并不在你的直接控制之下，你不能对他们发号施令。”
外包“是IT执行的最强大的武器之一，但你可以用它真正地射击自己，”电子书的作者Nick Krym说：“Nick Krym说务实的外包商以及PDR Network LLC的首席技术长，该公司是新泽西州蒙特维尔的印刷和在线制药信息提供商“这种影响可能会给你的公司带来数百万美元的损失，甚至会让你丢掉职业生涯。”
考虑到这一点，以下是管理外包商的9个建议。
1.小心选择医疗机构
McInnes预测，审查服务提供商将成为IT的最高职责之一，因为公司意识到将自己的愿景、目标和提供商的目标相一致的重要性。
他说，SEMI在CenterBeam上取得成功的一个重要原因是他们的商业模式很容易整合。例如，CenterBeam提供了一种灵活的定价模式，使SEMI能够随着会员人数的增加而增加容量，而无需雇佣额外的员工;其他供应商只能讨论基于全职工作人员等价物的定价。“这对我来说没有任何意义，”McInnes说。“这不是我感兴趣的测量单位。”
2.管理文化差异
埃默德说，经常被忽视的对齐区域是文化。不仅仅是来自国家的差异，也可以从公司结构的差异出现，而是从公司结构的差异，例如一方是企业家的案例，另一方是流行的，或者是一个是等级的和其他合作。当年轻工人与较老年人混合时，也会出现挑战。如果没有处理这种差异，“他们会导致道路上的工作关系造成棘手的问题，”Emery警告说。
3.“社交”合同谈判
埃默里说，合同的书写是另一个充满陷阱的领域，可能会阻碍健康的关系。例如，合同通常是由采购和法律部门的主管敲定，然后“越过墙”交给与供应商日常工作的经理。相反，Emery说，运营人员和流程所有者应该尽早参与进来，帮助创建真正衡量您想要完成的工作的性能指标和工作说明。
凯恩同意，为企业用户的要求和期望达成合同是很重要的。“如果来自帮助台的所有突如其来的弗雷德已经消失了，而且[员工是]给予一个电话号码来呼吁技术帮助，人们会反抗，”他说。相反，询问受影响的业务单位的代表他们需要的东西以及他们希望如何看待过程工作，以便您拥有他们的购买。“你需要社交变化，”凯恩补充道。
他说，为提供商的一方同意。在RFP和谈判流程期间，坚持要涉及管理项目的人员，而不仅仅是销售人员。“你希望人们管理你所遇到的合同，看着眼睛，相信可以做这项工作，”凯恩说。
凯恩认为，你还需要在契约框架内工作和过于墨守成规之间找到平衡。他表示:“如果每次你需要谈点什么时，都撤掉合同，请不到律师，你是不会成功的。”“如果你雇佣了正确的供应商，你可以更多地遵循法律精神，而不是法律条文。”
4.完善内部流程
CEB的研究主管Bea Schrottner说，为了确保供应商能够与你的公司顺利合作，你可能需要调整你的内部流程，包括事件管理、变更管理、项目管理、合同管理和需求捕获。她说:“这应该能让你与组织之外的人互动，而这些人对你的组织是如何运作的不是很了解。”
凯恩说，这些都是许多组织不会外包的功能。“为架构、设计、可能还有安全、合同管理和关系管理保留一层集成人员是很常见的，”他说。公司内部需要有一个对合同非常熟悉的人;如果供应商被要求做他们没有报酬的工作，或者他们让客户做他们应该做的工作，那么就会导致效率下降、重复工作和金钱浪费。
在某些情况下，采用提供商的流程有意义。这就是Mcinnes为他外包居中的帮助台功能所做的。“我们有自己的升级流程，我们监测了中心地区的事情不同，但它对他们和他们的客户效果很好，”他说。“一旦我们更了解他们，它也适合我们。”
5.保持距离型关系结束
对外包的旧理解是，你把工作交给了外部供应商;新的理解是，你将供应商完全集成到你的管理过程中，说贾格迪什·达拉尔，JDalal Associates LLC总裁康涅狄格州雅芳(Avon)的IT外包咨询公司。他表示:“越来越多的公司意识到，他们正在将服务提供商整合到自己的公司结构中，这意味着不再是一种放手不管的关系。”
埃默里说，当你期待供应商提供流程改进和创新的想法时，这一点尤其正确。他建议通过研讨会、演讲、联合团队和面对面的会议对供应商进行企业战略教育。他说，有一家公司举办了半天的宣讲会，描述了公司的短期和长期优先事项，并询问供应商如何帮助实现这些目标。
埃默里说，IT经理需要创建一个环境，鼓励供应商和客户提出改进建议。“如果你在一个法律环境中，你是在讨论条款和条件，而不是更像是一种伙伴关系。”
应在组织的各级建立关系。“这里的高管必须信任供应商组织的高管，我的团队成员必须尊重与他们互动的人，”麦金尼斯说。“我在中间，向上、向下和水平沟通。”
6.做一个好顾客
这可能看起来违反直觉，但当与服务提供商谈判协议时，尝试创造不仅对你自己的公司有利的条款，而且对提供商有利的条款, Schrottner建议。她说:“你不想让他们和你一起工作感到痛苦。”“与你共事越容易，双方的关系就越有利。”
例如，她说，与其为绝对最低价格讨价还价，还不如确保供应商能在合理范围内从你的业务中获利，甚至在供应商希望增长的领域寻求合作机会。她说:“试着找到一个地方，让你成为供应商感兴趣的客户。”
凯恩表示同意。一旦供应商开始看到利润率下降，他们之间的关系就可能开始恶化。他说，如果你察觉到问题，也许是时候与供应商合作，建立一个双赢的局面，也许是寻找它可以在你的公司扩大业务的领域。
Krym使用指标来确保他没有让供应商的员工过度工作。“我犯了一个错误，就是把供应商逼得太紧了，”他解释道，“结果他们说，‘我们在你身上赔钱了。’”他确保开发人员接受培训，不会在项目中停留超过几年;否则，他们就会感到无聊。
此外，Krym衡量了开发者的工作时间，将其控制在平均每周45小时。在一个案例中，开发人员每周工作60个小时，但他只收取40个小时的费用。他说:“要留住我这个客户，员工们都快疯了。”“这是不可持续的，人们开始戒烟。”
7.制定有意义的指标
度量标准是管理提供商的基础，它们应该在服务、运营和治理层面得到开发，以衡量从网络速度到客户满意度的一切，Kane说。
但McInnes表示，要确保你所使用的指标对每个人都有意义和适用，需要进行几次尝试和持续的评估。当项目从部署阶段转移到正在进行的支持阶段时，尤其如此。他说:“我们已经认识到，你通常一开始就会弄错。”“或者技术人员可能对它们很满意，但它们不能转化到管理层面。”
另一个错误是创造了与现实几乎没有联系的复杂得分机制。McInnes说，在某些情况下，他采用了提供商提供的指标，并做了一些修改。“想要使用自己的指标是很常见的，但供应商拥有它们是有原因的。”
8.尝试双向记分卡
通常用于采购，记分卡现在建议通过评定关键绩效指标来跟踪提供商的性能。然而，Schrottner而不是使用传统的单向评级，而是建议选择指标的子集并使供应商自我报告其性能。她说，在审查会议上，您可以讨论感知差异的区域。“它指导讨论并使您能够拥有一个专注和富有成效的对话，”她补充道。
您还可以要求供应商将您列为客户，以确定在诸如账单支付或内部流程等领域更容易处理的方法。
9.委托,不要放弃
Krym说，就像你不会在没有经常签到的情况下给初级员工分配工作一样，你也不能指望服务提供商在没有你参与和控制的情况下运作。“你应该把工作委派给供应商，而不是放弃所有责任，”他说。
事实上，服务提供商必须严格管理，因为出现问题的原因有很多，包括语言、文化和时间差异，更不用说经常需要通过中间人进行沟通。Krym说:“任何可能被误解的东西都会被误解。
将其与提供者的自然倾向结合起来，以便尽可能多地将外包交易赚钱，“他补充道，”以及阻止他们这样做的唯一方法是控制他们的行为并验证你所说的内容。“
您无法在一夜之间开发提供商关系管理技能。自2003年以来，凯恩工程一直在一直将其服务外包IT服务的财富50家公司，“我们仍然发现我们不太好的领域，”他说。“如果你正在考虑进入或增加你的采购，你必须拥有一个强大的工具和流程以及所涉及的合适的人，或者你不能成功。”
Brandel是一个Computerworld贡献作家。联系她marybrandel@verizon.net.．
这个故事，“如何在合同的墨水之后管理外包”最初发表Computerworld. ．