那些毫无头绪的人力资源代表的日子已经一去不复返了。这些专业人士了解并理解IT需求，帮助技术部门更好、更快地招聘员工。
如果你曾经雇佣过IT行业的人，这个练习可能听起来很熟悉:
步骤1:向过度劳累，低得过的人力资源通用在新雇用中所需的通用。
步骤2:努力弄清楚IT角色之间的细微差别。
第3步：人力资源代表在第1步和第2步无效后选择的简历中，扔掉一半。
步骤4:忍受对剩余候选人的努力面谈，仍然以某种方式不匹配。
第5步：重复。
Jean Scire感受到了你的痛苦——这种沮丧的循环是她在以前IT岗位上生活的一部分。但仅此而已。她说，这是因为Scire目前为飞利浦北美分公司工作，而飞利浦在人力资源部门有一位招聘IT员工的专家，这让情况大为不同。
“招聘是很难的;我们在这方面投入了大量的时间，”飞利浦在马萨诸塞州安多弗工厂的医疗保健it运营和项目高级总监Scire说。“我想让整个流程尽可能精简，因为没有什么比在面试中坐上两分钟，却知道自己不会聘用(应聘者)更糟糕的了。”
飞利浦的IT人才招聘专家朱莉•马格里奥齐(Julie Magliozzi)表示，她的工作是了解Scire这样的管理者需要什么，然后为他们找到合适的候选人。Magliozzi说:“即使我们没有一个空缺职位，我也会一直与顶级IT人才保持联系，在我们有空缺的时候对他们进行培训。”“我了解我的网络中人们的需求，我也了解IT行业的需求，因为我只支持IT行业，所以我可以使两者最佳匹配。”
当您考虑找到正确的候选人时，这是一个有价值的贡献。
今年2月，IT人力资源公司TEKsystems报告称，该公司进行了一项调查，接受调查的78%的IT经理表示，他们同意或强烈同意许多IT简历中包含与个人经历无关的流行词。此外，77%的受访IT领导表示，他们同意或强烈同意许多IT人员的简历中有夸大之辞，40%的人表示，他们认为IT专业人员经常得到他们不合格的职位。
这种不匹配的影响可能是显着的。在去年12月发布的一个CareerBuilder调查中，69％的雇主被调查报告称，他们的公司在2012年的租金中的困难受到不利影响，其中41％的业务估计该糟糕雇用的成本超过25,000美元和24％糟糕的租用价格超过50,000美元。那些成本估计 - 这涵盖了所有类型的工人的坏雇用，而不仅仅是IT员工 - 包括招聘和培训成本，加上生产力。
鉴于那些赌注，这毫不奇怪飞利浦这样的公司，在世界各地约有2,100个IT员工，包括460人，在内，使用内部专家来平滑该过程。
“它肯定更有效，因为我每次都不要问一个问题，”Magliozzi说。“我已经了解了20个答案中的20个。我知道我们要去哪里，因为我知道我们在过去的工作中所做的事情，以及什么技能在其中工作。”
跟踪它的变化很多
总部位于达拉斯的IT咨询公司Pariveda Solutions的总裁兼首席执行官布鲁斯•巴伦吉(Bruce Ballengee)表示，考虑到当前对某些技术技能的需求以及IT行业普遍变化的本质，聘请IT专业人员是有道理的。
IT充满了具有独特技能要求的专业，每一门学科和技术似乎都有自己的一套只有内部人员才能理解的缩写词。信息管理协会企业架构工作组的创始成员之一Ballengee说，所有这些都很容易让分配给一次性帮助的人力资源代表感到困惑和不知所措。更重要的是，他补充道，“IT专业来来去去，这给人力资源招聘人员带来了额外的负担，比其他类型的商业学科带来的负担更大。”
这不仅仅是雇用受益于人力资源部的专家的经理;Scott Hajer说，候选人自己可能更愿意与IT-Computant HR Reps合作，并帮助公司吸引更好的人才，苏特达招聘经理。
他说:“这些人会受到很多招聘人员的打击，会说他们的语言将让你更好地吸引他们，给他们留下更好的印象。”这使得该公司能够找到那些可能对其他公司的通用招聘流程印象不佳的热门候选人。
Bryan Banks，Ga哥伦布·哥伦布·哥伦布的AFLAC副总经理。，有一个专家，员工，他是一个招聘人员15年。该位置的价值来自能够真正理解它 - 说话。
他说:“不仅仅是理解缩略语，还要理解硬件、软件，以及网络工程师和系统管理员之间的区别。”“对于IT招聘人员以外的人来说，并不是他们学不会，而是要理解所有的系统需要大量的学习。”
那个洞察力允许它集中的招聘人员积极主动。由于他们了解招聘经理，他们的团队，文化和部门的路线图，他们能够在公司需要之前侦察人才，银行表示，欣赏飞利浦的Magliozzi。
检查表
招聘IT人才的三步曲
以it为中心的人力资源专家提供了在紧张的市场中寻找科技人才的三个技巧:
1。建立市场中的关系。加入专业组织并参加活动。苏特达解决方案招聘经理Scott Hajer说，最好的IT工人不一定是积极寻找工作的人，所以你必须寻找他们。
2。在招聘流程的早期，花时间阐明您希望新员工解决的项目和挑战。“人们喜欢挑战，他们想在门口走进，并对他们将致力的项目进行了解，”Aflac人才收购的副经理布莱恩银行布莱恩银行说。“如果你可以画出那张照片，你就会成功地设立候选人。”
3.不要询问候选人他们在以前的工作中所做的内容;了解如何以及为什么他们做了他们所做的更好的技能，动机和气质。“为了让合适的人到位，尽量关注恢复的流行语，更多的是你正在招聘谁，”飞利浦北美的IT人才征收专家Julie Magliozzi说。
弗雷斯特研究公司(Forrester Research)的分析师克莱尔•斯库利(Claire Schooley)说，那些规模太小、无法聘用全职IT招聘专家的公司，仍然可以通过培养IT经理和第三方招聘人员之间的密切关系而获益。
“我与外包商几乎像员工的公司合作，因为他们很好地了解公司，”Schiney说。“需要非常，非常专业的公司，以确保招聘人员真正与经理交谈并在他们的头部进入并确保他们明白他们需要的东西。”
斯库利表示，许多公司都没有培养这种关系——无论是与内部招聘人员还是外部猎头。她说:“招聘人员只看到职位描述，他们不理解IT经理想要什么。”“但这种关系越密切，最终产品就越好。”
在佛罗里达州莱克兰的Publix超级市场。在美国，培养招聘人员和IT专业人员之间的良好关系是优先事项。零售商的技术人员配备和培训功能位于IT集团内部。IT人力资源经理梅勒妮•麦克莱伦(Melanie McClellan)向IT财务总监汇报工作，她手下有三名员工，与技术经理一起为1,050人的IT团队招聘、招聘和培训工作。
“我们与招聘经理建立了非常牢固的关系，所以我们能够预测他们的需求。我们可以根据他们的战略目标和独特的微文化来调整我们的努力。”
最近在Publix的企业数据仓库组中开放的领导地位需要更新的职位描述。由于伯克一直在与本集团合作，并了解其战略，她和高级IT管理层能够快速定义该职位的范围以及所需的范围和首选资格。“在职位发布之前发生了一个很好的对话，所以我们正在接受，”她解释道。
阿森森健康信息服务公司(Ascension Health Information Services, AHIS)的首席人力资源官玛丽莲•塔尔博特(Marilyn Talbot)同意，充分了解这家公司是招聘优秀IT人员的关键。
服务于升起卫生的IT组织，一个天主教医疗保健系统，AHIS员工近3000个IT员工。两个招聘专家，包括招聘人员Kraig Whitthberg，处理225 IT职位开放，即每年的平均值。
从答案中询问正确的问题并从答案中讨论候选人是否适合IT文化，他们将最能为它提供服务，他们将在未来最佳地网格和他们可能在公司内移动的东西，这是Whittleberg说，真正的招聘艺术。
他表示:“这不仅仅是了解技能，而是了解整体情况。”“你在这方面做得越好，你就走得越远。”
普拉特是马萨诸塞州沃尔瑟姆市《计算机世界》的特约撰稿人。你可以通过电话联系她marykpratt@verizon.net。
这个版本的故事最初发表在计算机世界的印刷版。它改编自一篇文章在Computerworld.com上之前出现。
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这个故事，“终于!”《了解IT的人力资源专家》最初由《计算机世界》 。