作为一名IT专业人员，你被雇佣去做一项特定的、专门的工作。但为什么你似乎不能完成它?也许你一直忙于“救火”。“对于任何负责网络基础设施的人来说，这都是罪魁祸首。但是还有其他的。
根据解决问题首先要确定问题的理论，我们列出了一些可能阻碍你和你的团队完成工作中关键任务的障碍。注意这些让你分心的事情是制定解决方案的第一步，从而为你和你的组织带来更好的结果。
消防基础设施
当事情没有按照计划进行时，你不得不将你的战略IT路线图换成战术上的反动决策——这就是基础设施的救火。网络可能无法正常工作;容量规划可能有误;生产问题可能会导致停机，需要进行深入的解释和研究，以减少未来的重复停机。正如我们在本文中所讨论的，中断可能需要特殊的操作。你签约的目的可能不是为了扑灭不想要的火灾，但不管你喜欢与否，这已经成为你工作的一部分。
您的管理层希望他们的系统能够正常工作，应用程序团队断言是网络的问题，而供应商则指责您的能力不足。与此同时，你每天都在处理问题，推迟了你的改进项目。你的企业希望你进行变革和更新，但只要你在救火，保持下去的机会就会减少。
任何维护基础设施的技术专业人员都曾处于这样的位置:日常能源被计划外的中断所消耗。危险在于，关键的计划没有完成，你落后得更远，期望和现实之间的差距拉大。这不仅仅是基础设施的消防工作。
4其他干扰
1.文档
如果你有技术写手来起草描述公司产品、服务或流程的文件，这对你是件好事。但如果这是你工作中显式(或隐式)的一部分，你可能会有问题，因为很少有工程师真正喜欢编写或做文档。能做好这件事的人就更少了。结果是，许多公司的关键系统和流程缺乏有效的文档，导致企业知识库存在风险缺口。
2.关键项目，超出范围
有时候，你可能会被分配到对公司具有战略重要性的“其他职责”。为解决一个紧急问题召集了一个老虎专家小组;需要综合技术支持的跨职能营销活动;一个进行灾难模拟的风险管理团队。这些都是你无法掌控的项目的例子。
3.招聘和员工流失
招聘和留住员工可能不在你的关键任务清单上，但如果你担任任何管理角色，这可能是你工作中耗时的一部分。从招聘、面试到入职和培训，新工程师可能需要4到12个月的时间才能做好真正开始工作的准备。在一个工程师需要大量培训的小团队中，您的整个团队可能会因为培训的时间承诺而遭受损失。生产力预期会提高，但在技术领域，生产力往往会随着新员工的加入而降低。只有在进行了适当的时间投资之后，工程师才准备好自立。你想留住这些新员工。如果他们在拐弯前离开，你所有的投资就都损失了。
4.非关键项目
还有一些项目不值得处于顶级或红色警报状态。这些任务从“不得不做的事”到“重要的事”不等，但没有紧迫的迫切性。它们可能包括刷新网页、为数据库项目建模或写一篇博客文章。这些项目的一个初始任务可能是确定或重新协商任何最后期限。回想一下，重要的任务一旦被忽视，就有变成紧急任务的趋势。
从超负荷的项目到专注
一种常见的工作量管理技术是将工程师的时间分配到随叫随到的班次和项目之间。但是，当出现故障和中断时，项目方面的等式将得到备份。随之而来的恶性循环往往会留下能力上的差距。此场景还可能导致未完成的项目继续消耗资源，但永远无法进入生产环境。
那么,下一步呢?你已经确定了让你分心的事情，并且意识到分配时间充其量只是一种绷带，而不是永久的解决办法。以下是一些恢复控制力和专注力的建议:
- 你的任务。如果你处在一个恶性循环中，你可能会遇到网络崩溃。关键是预先分配紧急程度，以便在激烈的战斗中，您可以分流工作流和解决最关键的任务。
- 合作伙伴。回顾你的工作负载。如果基础设施消防是你最大的障碍，而且你可以量化成本，那就找一个管理服务提供商。正如我们在这篇文章中提到的，你的工作量将会减轻，而不是消失，因为你转而管理你的伴侣，而不是自己去灭火。
- 分裂和外包。委托可分任务。为雇佣招聘人员、培训人员和其他承包商来处理那些可以外包出去的部分工作建立一个商业案例。
- 自动化,在可能的情况下。工具就在那里。特别是在日常琐事方面，自动化可以帮助确保质量，并使你能够在你唯一有资格的水平上工作更多。
- 管理的期望。重新协商最后期限，对自己和他人都要现实一点。在新员工的情况下，对任何预计的生产力增长建立一个延迟时间，并将其与计划中的工作进行映射。
大多数工作都需要灵活性。然而，松散的边界是有风险的。要专注于你的主要计划，就要找出并分析是什么阻碍了你完成这些计划。伙伴关系、外包、自动化和现实的管理都是消除这些威胁的方法——并帮助你避免分心。