考虑联邦机构。当彼得·德鲁克在1940年研究了通用汽车公司，他看到了一个组织与成千上万的人这是在Hseih测试比大多数做的更好。秘密德鲁克发现并记录公司的概念是他所谓的“联邦组织” - 打破公司为经营单位是尽可能小，同时保持中央核心，它提供的服务。例如，主机托管服务，测试环境，流程，获取和提供的软件和硬件，实际上加速分娩过程。这是不一样的将其更改为支持特色 - 营销团队，会计等等 - 而是改变组织更敏捷。这可能发生在冰川的步伐，或者需要一个危机，因为IBM不得不这样做时，它创造了个人电脑事业部的变化。
[相关:引入扩展的敏捷框架]
在“大爆炸”重启的基础上考虑文化和价值观。在将工作推给团队的经典管理模式下，很多让敏捷发挥作用的东西——比如限制正在进行的工作和短期增量的计划——都完全崩溃了。提供指导和文化，人们可能会“理解”，但是过程不能弥补错误的决策。正如我的同事Michael Bolton喜欢指出的那样，“如果你发现自己陷入困境，你的过程模型不会帮你收拾烂摊子。”
这使我想起公司的工作像领先的敏捷，详情见"比较扩展框架“。从严格意义上讲，领导敏捷不提供一个“框架”。相反，过程和计划，公司专注于执行教练，帮助推动决策可能导致改变人们的思考提供服务的方式。
让上千个小队繁荣。在产品开发流程的原理，作者唐赖纳特森提供的大项目，他的研究，显示出时间的百分比下滑趋于随着项目变得更大。他们还需要更长的时间摆在首位。较大数量的比例较大意味着更大的滑。然而，八个或九个数字各大，资本项目内部有与获得成功的机会了十几个较小的项目。组织软件开发群体作为价值流，给他们适当大小的问题，并开发出一种能够在不要求所有部署上演硬化冲刺。Web服务是一个普遍的方式;它似乎亚马逊工作。
使用精益管理方法，例如，在组织的各个层面能够可视化与列板上的工作流程。每个级别可以说说每天的工作在时间盒的电路板，计划工作的前面，并定期召开会议，审议性能。回顾板之间的差异 - 不同层次 - 可能会导致问题的表面，否则可能会被忽视。
以上的方法是持续改进的方法。他们现在就可以开始。他们规模。他们不会吓跑其买入是必要的任何进化成功的高管。
反思我们的示例
整个科技行业都痴迷于苹果(Apple)这样的公司，这些公司主要采用新创意，并让它们获得商业成功。谈到敏捷开发，我们最好看看3M公司，这家公司曾被称为明尼苏达矿业公司。是的，如果你还记得软盘的话，就是在你很小的时候为你生产软盘的那家公司。3M会衡量其专利的年龄，并制定政策来创建新专利，为获得商业成功而投入资源——并在市场变得太老之前放弃市场。
这些团队可能比你的经典敏捷“小团队”大一点;它需要20多人跑制造工厂。他们做了什么已经是一个联邦机构与部门，每个工作的整体视图，可以放大和缩小了，有能力应对变化，关注客户价值和精湛技术。
我的意思不是过分赞美3M。它，然而，似乎呈现了灵活的组织可能看起来像一个令人信服的理由。所以忘了规模。问问自己敏捷的组织可能是什么样子，以及如何在这个方向前进。
即使是只有一两英寸。查找荣耀在这英寸，引以自豪的是英寸。让我们知道如何去。
这个故事“能灵活的规模和什么关系呢？”最初由出版CIO 。