有两种方式成长成立的公司。第一个选项是有机增长 - 提高现有的销售和探索发展新的销售。有机增长是一个值得追求的目标的，但它往往是很难实现的。宝洁，例如，在2015年锯负有机增长管理决定，以消除低性能产品。
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在其他情况下，一些公司能够实现通过有机增长小幅上扬。雅诗兰黛，一家化妆品公司，在2015年第三季度增加销售收入8％。这些增量收益可能并不总是足够的组织来实现其财务目标。成长通过兼并和收购（M＆A），相比之下，有能力提供更大的收益潜力。自从2000年美国在线与时代华纳的价值破坏兼并，许多企业的领导人已经开始怀疑并购的价值。据波士顿咨询集团，“[兼并重组]是一个成功几率明显低于50%的高风险游戏“。然而，实践中仍然很流行，因为它是大型组织外包R＆d的一种方式。而不是大R＆d功能，如贝尔实验室或施乐帕洛阿尔托研究中心的投资，收购公司只需要监控的市场机会。并购是在科技公司特别重要：完成了谷歌30以上的收购在2014年。
管理大型并购活动
当一个公司投入大量的时间和资源来收购，每个人都在看着。股东要求管理层是否负责任的公司蒸蒸日上。分析师和竞争对手考虑并购交易是否会产生结果或破坏价值。鉴于这些压力，导致CIO们接近并购活动有规范的方法。
美国电话电报公司的首席信息官帕姆•帕罗斯表示:“在我们收购DirecTV的过程中，‘我们如何能在第一天大获成功’是一个关键问题。”由于涉及数百万客户和数千名员工，系统问题或故障将立即显现出来。
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“我给顾客体验的关键原则，在我的决策，因为我管理的收购，”巴黎说。她的客户体验的角度包括AT＆T的前客户服务和零售人员。至关重要的是，他们能够采取订单和服务客户为收购工作继续进行。
“继第一天的事件，我改变了我的重点整合。例如，如果是削减成本的机会呢？是否有重复或可去除不必要的应用程序？”巴黎人说。AT＆T公司与Cingular合并，最终导致数百应用21世纪初被淘汰。
“简化和整合是未来整合的重点。例如，该计划包括为我们的技术人员和机队配备设备，以便让一名技术人员能够提供宽带和娱乐服务。在一次又一次的讨论中，Parisian对客户服务和持续改进的关注脱颖而出。
管理小型并购活动
在商业媒体上，价值数十亿美元的重磅并购交易吸引了大量关注。不幸的是，管理如此大规模的交易的风险和复杂性是相当大的。赛门铁克，一家以电脑安全软件而闻名的数十亿美元的公司，在过去的小型收购中取得了成功。
2015年，赛门铁克收购了Blackfin Security，这是一家提供安全模拟和相关服务的私营公司。收购Blackfin非常符合赛门铁克的统一安全战略。Blackfin的员工和方法与我们的网络安全服务业务非常一致，”赛门铁克首席信息官希拉•乔丹解释说。
根据赛门铁克的新闻稿，Blackfin处理器有15名员工，当它被收购。该公司的相对较小的尺寸意味着更少的挑战。“在大型收购，也有很多挑战。例如，大型收购要求开票系统，财务系统，ERP的和审查。有了Blackfin处理器，我们有少数的这些挑战，”乔丹说。
成为通过并购战略CIO
美国电话电报公司2007-2014年度首席信息官萨迪厄斯•阿罗约(Thaddeus Arroyo)最近在一篇文章中解释道，cio仅仅负责运营的时代已经结束了。首席信息官将贡献新的解决方案，积极支持公司的战略。做出战略贡献需要尽早参与到并购过程中来。
“并购是令人兴奋的，我就作为一个CIO工作，因为我能看到工作中的公司战略。与DirecTV的收购，我们正在定义娱乐，指出：”一个新的类别AT＆T的巴黎。她的评论显示了对其他CIO们的一个重点考虑：此次收购将如何提高公司并履行其战略。“Blackfin处理器收购填补[赛门铁克]统一的安全策略的缝隙所以这是有道理的收购他们，”乔丹说。并购的战略利益继续集中是重要的，因为它通过不可避免的挑战提供无心工作。
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乔丹表示:“作为首席信息官，加入并购评估团队，拒绝退居次席。”“对于并购活动，我们采用了六步流程。我领导的IT组织是预评估阶段讨论的一部分。在并购中，全面考虑价值是很重要的。你可能不想保留和整合被收购公司的方方面面。”
当CIO通知她的工作时，Jordan对任务的态度。“我对首席信息官的建议是:你是一个恰好经营着这家公司的商业领袖，”乔丹在总结自己的哲学时说。这意味着要考虑公司的最大利益，提高产品质量，降低成本，为客户服务。
管理并购卓越运营
创新和新产品是并购项目的主要吸引力，但只有通过卓越的运营才能获得这些好处。回顾供应商合同和定价是一个关键，特别是在供应商密集型行业。例如,麦肯锡公司2013年报告据估计，大型信用卡公司和银行有多达5万家供应商需要管理。
金融行业的cio可以在开发系统和管理方法以系统化的方式管理供应商方面发挥关键作用。供应商合同审查可以审查价格和服务水平的差异。并购后合同的协调为节约成本带来了巨大的潜力。
企业文化是CIO们需要考虑，因为他们对并购活动有助于另一关键问题。“文化常常被漏诊并购活动：存在对CIO和其他业务领导者做的更好的机会，”强调赛门铁克的乔丹。驱动，以实现第1天并购成功可能导致牺牲培养的考虑。如果通过MA留住熟练员工为优先，文化方面的考虑将需要更高的优先级。
这个故事，“首席信息官如何确保并购项目成功”，最初发表于首席信息官 。