乔尔海岸最近赶上Claflin于广泛的问答。
布鲁斯Claflin于网络前高管在IBM和数字设备,于1998年加入3 com作为总统和首席运营官。当时,3 com骑高与美国庞大的合并后的机器人。但在1999年互联网泡沫破裂,合并不成功,3 com的财富快速下降。2001年,埃里克·Benhamou CEO和Claflin于掌舵。他迅速得到3 com的考虑不周的互联网广播等企业。收入持续下降和损失有增无减,Claflin于交换公司的目标市场从服务提供者回到企业,完全放弃制造业,进入了一个大胆的与中国网络设备制造商的合资企业。乔最近赶上Claflin于岸边。
3 com的传奇
最近三年没有容易。
有很多船长的公司在90年代末的人相信他们是很棒的队长他们的船,因为他们可以每天早上起床和每季度成功航行船从A点到B点。但是一个好的队长是有人可以安全地驾船从A点到B点的条件。很容易做有公平的风,伟大的可见性和平静的海面。问题是,你能在雾、雨、闪电和雷声吗?我们有一整个干部的ceo和晴朗的天空,去年复一年公平的风,认为他们的船长。然后突然狂风暴雨打击时,他们发现,他们不知道如何船船长。
我真的相信这是一个痛苦,所经历的一切,这是真正的终极测试你是否能领导一个公司,你会在顺境还是逆境。在这方面,这是一个相当大的挑战。这是令人兴奋的。因为我们认为我们出来,也很令人兴奋。如果船已经下来,也许我就不会感到那么积极。
很多人认为它几乎做到了。
我不认为这几乎下降了,因为早期我们做一件事:这是我们绝对相信我们保护我们的资产负债表。我们保留大量现金,高流动性,尽我们所能确保我们从来没有面对任何潜在的金融问题。因此,尽管该公司有很多困难,不得不做各种各样的精简和修改,从来没有一个问题,我们的存在是否处于危险之中。这是我非常感激我们避免。
你决定将你所有的制造业和创建一个合资公司与华为,交换机和路由器的中国制造商。如何发生?
目前为止一切都很顺利。你会记得我们已经外包不少制造业几年前这是一个扩展的东西我们已经做的。在这点上,它不是新的或革命。它仍然是困难的,但我们有一些经验。
华为合资公司是一个不同的协议。我们从头开始创建公司;这是第一大公司,合资公司是一个美国和中国的高科技公司,为其主要任务,研发。
大多数企业到目前为止只是销售和营销进入中国或者在制造业。这是第一次我们把研发在中国的合资企业,这是非常新的对中国和对我们的行业。到目前为止,我们非常鼓励。但它的早期;我们只是在11月开始。
客户的反应是什么?3 com在企业,企业,回来。客户不知道如何是好。
在很大程度上,我认为你是对的,但没有完全正确的。首先,我们有某些属性有真正伟大的战略定位。我们安装了一个大基地企业,这是一个满足安装基地。评论我们的服务,质量,可靠性和支持在这个大型安装基地非常高。他们有我们的产品,他们知道他们做什么,他们喜欢。我们有一个强大的品牌。所有品牌的研究表明,很有名的,一般认为在世界各地,无论是渠道或终端客户。因此,尽管已经有许多公司的变化,有些东西经历了如优质安装基础,良好的客户基础和一个强大的品牌,我们已经能够利用我们前进。
现在这是真的我们改变了很多细节的企业我们在和哪些产品等等,但是,如果没有别的,就是帮助我们在经济低迷时期的一件事是,我们并不孤独。我们的竞争对手所做的裁员,关闭或重组部分业务。所以在这方面我们有很多的公司。
3 com在某些增长将继续研发内部VoIP和安全等领域。
我们从各种各样的源产品的地方。我们做一些内部3 com。我们做一些内部的合资企业。我们做一些从原始设计制造商(ODM)和我们从oem厂商做一些。这就是我们源产品的总和。在这,我们不与别人不同。独特的是,我们有一个合资企业。
我们尝试做开发和采购最好的功能存在的地方。例如,我们可能会做OEM的产品搬到更多的商品。很少有增值;我们这样做的成本最低的位置。ODM可能是一个地方有一个产品,别人如果我们工程做一点贡献,我们可以区分的方式满足我们的需要。
然后,你有一个地方我们进入核心技术,我们想要的。我们开发它内部或通过合资企业。即使我们把它瓜分了。擅长box-builds风险,第三层和操作系统。所以他们对我们这一使命,我们所有的高端开关和第三层软件。我们擅长网络管理和网络电话。我们做工程的内部,他们做盒子的设计,和两者之间的一个扩展,当然除了我们自己可以做什么。
一个美女的合资企业在工程是我们所拥有的资源。一年前3 com公司约有300名工程师在工资单上开发产品。今天,我们有接近900名工程师代表我们的工作。然而,这是我们的成本书。我们必须做一个投资(合资企业)。
有客户愿意购买这些产品没有开发3 com的屋檐下吗?
我们知道客户如何应对知道的一些产品他们购买3 com可能已经开发了一家中国公司。我笑,因为每个人都从中国卖产品,台湾或亚洲。我们是采购产品在亚洲并不是唯一的。独特的是我们采购在一个合资企业,我们有一个实质性的所有权,这我们做以协作的方式,我们分享其知识产权。我们认为将帮助我们更有效比一个正常的关系,我们只是购买产品。
2003年3月,当你回来到核心交换机业务,你说“当我们前进,我们会证明我们是一个一级网络公司有广泛的为各种规模的企业的产品。”Having the products is great, having the technology is great, but people have to have faith in you before they'll buy those products. How is 3Com restoring the faith that customers have lost?
恢复意味着它不存在。我会回到这一事实有一个安装并很高兴的客户从我们这里购买。但是我们同意,我们安装了一个基地是一个相对于总体市场规模小。我们如何渗透的客户今天没有我们?有几件事情。
第一个是…你不能进来,说我有一个盒子,它成本x。你必须真的能证明你有一系列的产品和解决方案,而不仅仅是成本上购买,但他们拥有成本很有竞争性。你必须显示他们都正确的功能和属性。你必须有信心,你会满足现在和未来客户的需求。
所以每当我们去跟一个客户,我们讨论提出产品和解决方案之前,我们总是先谈论3 com。我们公司的安装基础数十亿港口,30年,知识产品组合,是首屈一指的,甚至比思科或任何其他数据通信公司,我们有一个资产负债表14亿美元现金,没有债务;所有的这些属性,给他们安慰。然后我们谈论我们的产品范围,我们有有线和无线的产品,我们在数据收敛以及语音和其他地区,我们有一个广泛的端到端的产品组合。
我们通常给我们的路线图。他们想知道如果他们今天买,明天你就来。所以我们不仅让他们现有的产品,还有路线图。最后,我们向他们展示我们的承诺,服务和支持。如果你做这一切,我认为说服他们你是一个可靠的供应商。然后你可以提出具体的产品和解决方案。所以我们总是谈论我们的价值主张:一级功能,创新的产品解决方案和价值。这真的是我们的顺序的方法客户。
是什么理由让企业业务?
两件事:为什么我们做我们所做的,今天为什么这些因素不适用。如果你认为网络是如何设计的今天,它基本上是互联网协议和以太网。是的,有遗留协议和传输类型,它们消失;IP赢了。四五年前你必须支持多种协议,这是我们没有能力。我们的规模也没有能力。
今天,他们不重要。以太网和IP。第二,当时,竞争环境比现在有很大的不同。你有一系列的“热”产品,巨大的市值的公司。你有欧洲人,积极扩大国际。你有新进入者,比如马可尼。即使英特尔曾说将一个网络产品解决方案提供商。今天,马可尼在很大程度上消失了,欧洲人主要的女性,她们一旦热轴承箱公司在很大程度上是由于客户现在正在寻找一个更广泛的供应商。我认为今天的竞争环境是完全不同的。
曾经有一段时间,数字是强大和有其一天甚至康柏将进入网络和交换和他们出去。有一整套的对手,今天不存在或有大幅重组。所以我认为今天的世界完全不同,我们正在更加标准。IP和以太网的两个核心标准。客户标准,我们认为,如果我们继续围绕标准构建创新的产品和解决方案,我们可以从根本上改善客户的拥有成本。通过简化他们的网络设计和降低复杂度,我们认为顾客价值。
在2000年底3 com Kerbango收购,基本上一个网络电台为8000万美元。和公司引入了奥黛丽,家庭网络设备。然而仅仅几个月后,这两个产品被杀。3 com就像是失控,但你认为这是更大的愿景的一部分吗?
是的,它是。历史上看,我们可以返回30年,谈论产品或不工作。我倾向于使用历史的时刻,当我成为首席执行官,和可以理解的原因,我在直线上。这是2001年1月1日。我很清楚,泡沫已经破灭,我们觉得要快速增长,许多市场不是。和包含在新兴的消费市场。作为的一部分,应对衰退的泡沫,我决定退出市场,几乎没有盈利的可能性在一个合理的时间内。
如果你看看多数分析师的假设对宽带增长在1990年代末,家庭网络和消费者网络家电,他们非常乐观。到2001年,当我成为首席执行官,很明显这不会发生。我们相应缩减。有一个共同的信息,它可以追溯到早在1999年,当我们失去了手掌。消息开始然后是缩小公司的市场和产品,我们相信我们可以建立一个领导地位和重申我们的承诺,即网络。棕榈是一个伟大的产品,但它不是一个网络产品。虽然有很多变化在3 com在过去的五年里,他们一直的想法有产品可以用在网络业务成为一个领导者。
有很多讨论,当3 com公司收购了美国的机器人,它不知道什么是手掌,只是一些小事,没有人真正理解。
我认为这是真的。我不在这里,但我认为每个人在这里说的所有事情,他们希望美国机器人,Palm可能是最低的名单上。但你知道这很有趣,我喜欢反思好决策和坏的决定从学习的角度来看。这都是在我的时间,而埃里克Benhamou是首席执行官。谈论CEO能带来的价值。1998年初,手掌接触的创始人埃里克和基本上说让我们公司分立。埃里克它进行了回顾,并指出这不是正确的时间。他不排除最终这样做。那时候,投资银行家说,他可能得到20亿美元。他等了大约一年半,有200亿美元。我认为是一个很好的决定。 And in that interim period of time, 3Com did a very good job of scaling the product, ramping it rapidly, moving it into multiple channels and building up the brand. So while at the time of the acquisition Palm was the least important part, by the end it was the most valuable part. And it wasn't luck that got us there, it was some really good decision making.
我注意到关于CEO的一件事是,每当出现问题,首席执行官是指责。棕榈是比例。它来自一个3500万美元的业务获得了数十亿美元的业务时,当我们旋转出来。这是这是一个没有在另一个公司的一个总理1999年ipo。这不是运气。这是良好的管理。我们创建了大量的股东价值。
你年级努力自2001年成为首席执行官?
我没有问题评估我的时间和我的手表。我给我们的高级管理团队非常好成绩在认识到在市场上有一个根本性的改变,这种需求会下降,这是不仅仅是一些短期的事。我们采取一系列的行动非常早期的危机,确保我们不仅会度过低迷时期,但生存是非常强劲的财务状况。在市场上有很多公司今天——我称之为僵尸,行尸走肉,他们没有破产,但是他们没有任何的金融支撑,改变他们的命运。
我们减少很多成本和费用,但你不能把你的成功之路。你必须创建业务增长。我认为我们现在正在做的是展示一个非常有吸引力的增长战略。它的一个原因从它的低股价上涨近300%。我认为投资者看到,我们不仅在下滑,但是我们有一个有吸引力的增长战略。所以陪审团是否我们取得了第二部分。但如果目标是生存和发展,我们清楚地得到好成绩在生存。我们将看到如何在蓬勃发展。
但每股收益仍然是负面的。
反应过来,我们必须成长。如果口音是两年前在削减成本和经济增长是次要的,今天正好相反。我们将继续采取成本和费用,但我们绝对是推动增长战略。
我认为在未来的几年中,这家公司变成了一个快速发展的企业。我相信我们实现盈利,可以加速基于利用我们的策略。(中国)合资企业是一个重要的元素。我认为我们的声音,我们支出非常大量的研发和销售发展,将推动经济增长。在新的领域,如安全,我们一直在扩大我们的产品提供。网络管理是另一个。所有这些都是计划,我相信将驱动盈利增长。
我已经在这个行业35年。我看过大公司跌倒。基本上有一个共同的模式。早期领导人几乎在每一个细分技术建立其领导地位的一项新技术,它有一个专有的优势。这不是标准与专利的问题——没有标准。有客户愿意付出代价,因为供应商的启发和(技术。随着时间的推移,新进入者进入,但通常只是“热”技术。“我给你一个更好的捕鼠器”。And they have their day but they typically don't survive long, and then the industry moves to standards. Management experience becomes extensive. Customers know how to manage the technology. Standards are either set or they are de facto. New entrants come in, and their business model is not proprietary, it's based on industry standards. They will fundamentally undercut the prices and costs of the leaders in the industry, not by being cheap, but by having a better cost model than the leader.
IBM拥有大型机业务。有一群(Burroughs, Univac、NCR、控制数据,霍尼韦尔)但他们都消失了。这家伙Gene Amdahl拥有超过30%的市场。他一级,没有人说这是一个廉价的或漂亮的公司,但他说,“我将接受系统标准是标准的360/370。”He even said, "I'll run IBM software unaltered."
他利用技术降低拥有成本,和他介绍了一个air-chilled产品在每一点上,IBM已经water-chilled产品。他从根本上改变了价格购买和拥有成本。他把一个巨大的份额从IBM的隐藏。可能从来没有五年前工作。但他来的时候,管理经验丰富,开始设置标准,技术并不是那么神秘,和客户来憎恨的锁定专有技术。
同样的事情发生在电脑,戴尔从IBM,康柏担任领导,然后把它从他们。你可以认为这是发生在存储在过去几年。我相信它会发生在网络。
我不相信有一个在美国企业CIO购买较低的出价。CIO必须肯定他,无论产品的购买,这他购买的供应商将是可靠的,可以依靠。然后,如果他有信心在这个框架中,他看起来对价格和成本都可以购买一架自己的价值。
我们的目标是,我们永远不会便宜。但是我们是一个伟大的产品的一级供应商,伟大的技术和擅长价值。这三个的总和,我们相信将我们分开。
所以我要去哪里这个独白?
可以说,IBM在1985年面对地球上最强大的公司。当我们走进那一年,《时代》杂志专题报道了IBM称为“IBM:巨人。”It was the most admired corporation in the world. The PC was Time's "Man of the Year." IBM was on a roll as it entered 1985. The whole thing collapsed by the end of 1985; they went on over a 10-year drought. The point is they never looked stronger until just before they collapsed.
你画一个IBM和思科之间平行?或微软吗?
人们经常对我说,“你打算与思科竞争,”我说,“是的,我们做的。”But we're also very different in that we're going to leverage standards as opposed to proprietary and change the value proposition. They say well that's all well and good, but they're so powerful. And I say so was IBM in 1985. So was the IBM PC in 1992. So was EMC in 2000. All of them, all of them had their comeuppance as new entrants came in and recognized that standards were increasingly important. And that is what we're trying to do as a company.
总是重复循环。
它重复。总有一些微小的变化,但周期总是相同的。
微软和Linux是一个典型的例子。高度占有欲。客户关掉(Windows)五年前就不会发生了。今天,它正在发生。一个开放的行业标准和专有的和关闭的东西。Linux便宜吗?不。它必须由一组给它的供应商信誉。这是一个昂贵的免费操作系统。它是昂贵的,因为它是获得一级支持者。 No one was going to go with Linux just because it was free and you could get it off the Web. Once the tier-one providers took and leveraged it as an open standard, it took off.
你同意3 com有辉煌的成功和壮观的失败?
3 com,如果你向后看,是一个公司,一个丰富的遗产。它是有起伏。如果你回去的15年里,公司在绳索上。它重组和转型为一个巨大的增长时期。3 com公司是第一家在美国现有的球场和重命名它[当旧金山的烛台公园成为3 com公园)。有争议的。有些人还讨厌公司今天做完它。关键是,3 com公司已经做了很多事情;一些工作和一些没有。竞争激烈的环境中,这样我们可以获得可观的市场份额,并创建一个高增长、高价值的公司。
与3 com的合作伙伴的关系是什么?
今天,大多数公司的产品移动,或通过增加价值的人。我认为可能是在短期内,我们最大的机会,甚至大于价值的最终客户。我们发现,特别是与思科产品,严重over-distributed,他们都是彼此竞争相同的业务,他们压低利润,所有的价值流动回到思科。我有一个伙伴告诉我,思科的合作伙伴策略是一个封建的模型有耶和华的豪宅和农奴到字段。和今天的通道是农奴到字段。他们不赚钱卖思科产品。这是为我们创造一个巨大的机会。
我们承认这个机会一年多了,但是当我们第一次接触渠道,也许两年前,他们说,“你的产品线太有限。我们想要与一个公司,是一个真正的替代思科、端到端系列产品。”
这就是为什么我们在过去的一年半构建一个完整的企业产品的组合。现在我们已经,更高的增值渠道欢迎我们可以卖复杂的解决方案。例如,EDS在去年12月宣布,选择了3 com作为战略供应商。超越期望的收入,这将产生对我们来说,最直接的好处是,它是一个徽章的支持策略。EDS卖给世界上一些最苛刻的客户。当他们做,他们致力于服务水平协议——性能、可靠性、可用性、功能——他们不会承诺,除非他们有一个供应商将满足他们的需求。所以EDS 3 com的选择是一个重要的证据指出,战略是有意义的。这说明也许成功最快的方法就是通过竞争环境的通道似乎对我们现在最优势的。
你控制的分布相当严格。
我们做了正确的事情之一(在经济衰退期间)随着市场开始软化,我们的收入被曝光,是最简单的事情你可以做,更多的经销商和渠道。它可能推迟你的经济增长放缓,但它创建一个你over-distributed长期战略问题。我们避免了像躲避瘟疫一样。结果,我们今天的渠道发现值得他们的时间投资在3 com,学习产品和促进它。他们可以赚更多的钱卖它。我认为机会在短期内尽可能多的通过渠道终端客户。这是一个我们期待的方式增长。