如北电的新CTO, John Roese必须想大。他的任务是凝聚在产品领域超过12,000工程师等不同的以太网，蜂窝基础设施，光纤和无线网，和大纲R＆d和每个市场的技术战略。而所有公司的斗争重新站稳脚跟。例如，北电上周表示，会裁减1900名员工吗为了在2008年之前节省15亿美元。
作为Cabletron和Enterasys的前首席技术官，以及最近的Broadcom，罗斯拥有十几项网络技术专利。他表示，他在北电的角色将更多地是工程师的倡导者和技术的传播者。罗斯最近接受了采访有个足球雷竞技app高级编辑菲尔Hochmuth。
作为北电的CTO，你的角色是什么?
北电一直没有全职CTO一会儿。不幸的是，当你在该州是技术界不断翻腾出来的产品，但它往往不发展，极大地，或产品沿不同的路径发展，你失去了一些在大公司在于协同效应。我的事情被要求通过办[北电CEO]迈克[扎菲罗夫斯基]是工作，以统一的产品线和传播策略。
如果你想想北电，他们是在所有下一代相关领域中为数不多的公司之一……企业和载体都有。这些领域的无线和有线以及统一应用——无论是企业中的语音或实时通信，还是运营商端的[IP多媒体子系统]。这是一笔巨大的资产，但前提是你要好好利用它。
你如何让这些不同派系内北电的对一个方向或策略同意吗？
有12000名工程师内北电在所有不同的业务部门和项目。我恨来形容首席技术官作为拉拉队，但我们真的是 - 一般的作用是成为技术界的精神领袖。这对技术人员有一个人代表他们发言的机会 - 让我们称呼它，吹牛代表他们的一切伟大的事情的工程师正在做的和给他们一些知名度。工程师们不喜欢被政客。首席技术官弥补这一差距。
什么是可以更好地整合领域，技术明智？
跌幅最大的是存在于北电网络和基础设施应用框架之间的联系。我们可以看它无论从企业或运营商侧。在企业方面，北电有一个美好的实时通信产品，它正在投资真的巨资在该地区。他们也有在数据通信的大量存在，网络侧。人们可能会摸不着头脑试图准确找出为什么这两件事情更好地协同工作，与别人的语音技术相对于其他供应商的网络。
什么是那个例子吗？
这是一些简单的事情，比如自动发现设备，自动化配置过程，一个一致的端到端安全模型。我发现大部分碎片都在那里;核心DNA并不缺乏。只是把它们放在一起的意识。这种端到端的体验，从网络上的比特到应用程序的用户体验，需要在北电内容多的时候比北电内容少的时候更有优势。
在运营商方面，它的联动再次与下一代基础设施的应用程序。运营商们更有趣一点，因为有新技术的这一巨大变化。WiMAX和移动WiMAX都将是非常具有破坏性的;但我们不希望把它的破坏性给最终用户。因此，因此在它的上面，IMS，或IP电视系统或视频分销战略框架 - 这些技术需要能够跨越时间的考验，通过这些基本变阵底层基础架构的变化。
如何做你的计划网罗北电的技术团队与R＆d支出计划你来到公司之前所概述的网？
我看到了支出计划提前。我不会采取的工作，如果我不舒服相对于R＆d经济性。的第一件事是把重点放在通信向前发展的相关领域。I’ve been joking with a lot of people saying, there aren’t a lot of Token Ring networks out there, and if I find any Token Ring inside of Nortel, we’re going to find a way to not spend money on it pretty quick. Now, that’s an extreme case, but there’s that gray area between what is relevant to the future and what needs to be migrated down. The good news is that [Nortel] is a big company [and] there's a lot of technology out there. What we’re doing is looking at all the organizations and giving the business units . . . an opportunity to start with a clean sheet of paper. . . . Because there have been a progression of events which do not necessarily result in optimal R&D activity — layoffs, restructurings . . . announcements that aren’t good. Those things distract people from the day-to-day activities.
一些分析师表示，北电曾经是思科在企业端到端的替代品，但后来失去了这一地位。你怎么把它找回来?
市场显然需要一个思科的替代品。我们需要做的最重要的事情是主张这种与生俱来的权利。(北电)实际上并没有这么说。当你放眼望去，你会发现，确实只有一家公司拥有足够的规模、广度、客户群、品牌和技术来占据这一地位。必须由别人来建造。通过Cabletron和Enterasys，我作为一个小公司与思科竞争。我们在开拓利基市场方面做得很好……然而，没有规模、品牌和影响力，就很难进入下一步，成为更广泛的选择。北电已经做到了这一点，或者是目前任何人都可能做到的。
第一步是确保人们了解北电有多大。有多少企业客户了解，北电是$ 10十亿公司拥有12000名工程师和一个100年的历史。因此，我们要告诉这个故事。第二部分是，如果你有规模，这是伟大的，但现在你必须去在技术领域击败我们的思科的朋友。虽然他们建立可接受的技术。。。他们的产品不一定是完美的。思科拥有许多相同的大公司的问题，北电正面临着。所以，我们的那种在偶数基础去对方在企业级市场。
北电不会有什么创新的专业知识，独特的本身，即能击败思科？这很难说，你只是打算做局域网和比思科路由更好。
正确的。没有人会比其他人做得更好。这不是重点。北电的优势——如果我们选择利用它的话——在于该公司有能力和理解为运营商和企业构建可扩展的系统，这些系统可以从运输一直延伸到应用。思科一直在尝试整合这些技术，但在运营商无线或运营商应用框架等领域，这对他们来说是一个新的领域。他们还在研究。
我们有更好的处理和经验来理解高层统一中间件和必要的信号技术。电信规模这个术语适用于我们构建交换机和路由器以及我们的安全模型的企业。即使大多数网络不增加网络上的用户数量，在未来的5到10年里，连接的节点数量也将增加一倍或三倍，因为所有东西都是IP连接的，每个用户都在使用多种方法和设备进行通信。这是一个比移动比特更复杂的问题，而移动比特一直是思科的主要关注点。
那么什么是核心技术和非核心技术？
有以下五种宏观层面的技术，我们有权参与，我们已经加入了。在企业方面，它的企业无线和有线基础设施。有一些伟大的产品，但我们必须不断创新。在运营商方面，它是相同的混合 - 有线和无线。最后一块是统一的应用程序框架。这将启动与中间件，这是unsexy但很重要;之类的IMS都是这样的例子。但也有一个有凝聚力的网络管理体系结构是另一个例子。具有呼叫处理和信令层。其中最有趣的事情，我在北电发现是一个巨大的投资，遗产和专业知识周围[会话初始协议]，这是IMS的基础，也是整个企业的实时通信架构一致的信号机制。
至于事情我们没有”必要在，我必须走出去，找到[的特定情况。是不是长期愿景的一部分，那东西不”落入这些类别之一。如果我们还在追逐他们，我们在追逐传统[技术]，我们需要想出一个办法，使这一传统桥到这些下一代架构尽快。由于继续延续许多这些旧技术的，没有一个明确的通向未来的桥梁，实际上是一个巨大的损害了客户。
当你谈论的遗产，是TDM技术，你可能会集中在迁移走呢？
只要你能有效地迁移，明确了IP架构的多的长期首选。声音是一个有趣的例子。TDM向IP的演进是一个长期的过程因为是在那里的足迹。在TDM环境中的用户体验，在混合场景下，用IP回程，应该不断提高，但到那里是在用户体验，安全模型，可靠性或连续性与IP框架没有区别点。这导致客户没有看到过渡到IP，只是接受它。其中一个出了什么问题，在早期的IP电话的事情是，[业界]假定客户愿意把这些巨大的飞跃，从一个用户体验带到一个全新的用户体验。。。。人们不买了很多传统的只TDM语音系统的这些日子。 At a minimum, they’re looking at hybrid systems, and realistically they’re starting to migrate and feel very comfortable that a bigger percentage of their voice infrastructure will be IP.
您是如何与北电网络各业务部门的其他首席技术官或首席技术人员共事的?
在没有有人在[首席技术官]的作用。。。许多的企业单位，只是通过逻辑的进展，基本上都得有架构的支持，以及CTO型的人在每一个领域出现了。[如菲尔埃德霍尔姆，谁是CTO为企业业务部门。]很显然，在我们前进，我们希望这些人做他们在做什么。总是会有在业务部门的本地架构。但是，愿景和战略的集中需要拉回到一个更中心的组织。。。如果企业不连贯，而且他们没有在正式的感觉彼此互动。 . . [then] that’s not consistent with the overall corporate strategy of actually getting leverage out of this very large organization. The good news is that everybody is very willing to do that. It was just the fact that there was no one there to unify that.