接下来是实现阶段，帮助概念化公司的业务流程需求，准备阶段包括用户培训，最后是上线阶段，见证从旧系统到新系统的过渡。
这一转变仅用了4个月时间。Bandopadhyay自豪地说:“该项目于2000年12月由IT部门接管，并于2001年4月投入使用。”
然而，回收并没有覆盖所有的原始模块。Bandopadhyay说，最初，这位顾问计划的ERP有六个模块:采购订单、库存、应付账款、总账、固定资产和工作成本。包括总账、应付账款和固定资产在内的财务模块已停止。
Bandopadhyay表示:“将采购与应付账款和总账整合在一起，产生了许多不合逻辑的差异分项。”“这是财务部不能接受的。报告也是会计部门的一个主要问题，财务单元已停止使用。”
项目的成功也超过了其他IT优先事项。虽然Bandopadhyay更喜欢零定制，但他被迫对购买模块做了一些修改。这是需要的，因为ERP模块没有任何税收和其他费用，如消费税，运费，装卸费用，这些是印度法规要求的。这是很痛苦的，但我们做出了妥协。
尽管如此，Bandopadhyay还是对事情的进展感到满意。“当内部IT团队在停止咨询后负责实施时，他们通过在非常短的时间内推出实施来证明自己，”他说，他的眼睛清楚地盯着大局。
他补充说，公司也从ERP中受益，“用户对定性报告的需求大大增加了，”他说。
最后，这个项目不仅有了一个大的转变，它还向前迈进，提高了标准。这是很难超越的。
Balaji Narasimhan是助理编辑。
这个故事，"从悬崖边回来"最初是由首席信息官 ．