乔纳森·海里格，社交网络巨头的技术运营副总裁Facebook的从十几岁时第一次受雇到现在，他已经走过了很长一段路斯坦福大学。我在那里工作了几个月后，我雇了一个学生来代替我做网络“地鼠”的工作。这是在互联网商业化之前。这项工作相当简单。我们建路由器，烧e-proms，半夜醒来为苹果和其他公司做故障排除加州大学伯克利分校和其他大型的学校。我们是他们的互联网连接。“
如今，Heiliger的挑战是找到理解Facebook产品规模和复杂性的人，他说。
Facebook的用户社区一直在快速增长，不仅从用户的原始数量来看，从网站的使用量来看也是如此。Heiliger说。他说，因此公司一直在招聘编写软件和建设基础设施的技术人员，以及业务开发、销售、市场营销、财务、平台和公共关系等部门的人员，各占一半。
“我继承了约40人的优秀团队，当我加入了Facebook。在过去的一年中，我的团队已经超过规模扩大了一倍，”他说。“我有一点点超过100人在我的组织，并在总的公司，我们有大约700人“。
Heiliger的职责包括运行Facebook.com的基础设施，包括维持业务运行的服务器和网络基础设施，以及在其之上的软件和智能，以保持为用户提供良好的服务。
你是一个崩溃招聘热潮。如何避免犯错误时，你必须这么快就搬？
每个人都会犯错。不管你怎么努力，都会有雇用你犯错误的一定百分比。其中：管理测试命中金属不只是在雇佣员工，但在留住和激励他们，并在促进公司内部的一些协作和创新。如果不顺利的话，我们对付它由两种帮助员工改善或帮助他们找到更好的组织，成为其中的一部分。
我们花大量时间筛选候选人，以避免犯错误。我们有大量的内部招聘人员、协调员和协调员。我们把所有的候选人交给招聘人员，这样员工就可以回到他们的日常工作中去了。我们让专业人员来运行这个过程。候选人通过筛选过程和招聘人员协调引进人面试,找出如果有人是一个健康,销售公司的候选人和衬里用工作,设定期望,等等)之间的比率。我们收到的简历,我们屏幕上的人数,我们面试候选人的数量是15比1的第一步,和10到1之间在筛选和采访,这是一个相当大的下降。
我们也非常依赖员工的推荐。我们非常幸运地从硅谷的其他公司甚至是其他公司雇佣了很多优秀的人才。我们也花了很多时间审查大学校园里的人，努力寻找那些不仅聪明、聪明、聪明的人，而且对Facebook这个产品以及我们公司的发展方向充满热情的人。
我们为新毕业生所做的一件事或人试图在两支球队之间做出选择是他们加入一个临时的团队(我们称之为工程招聘团队)和第一四到六周的公司,他们向一个临时经理报告。他们要修复bug，熟悉代码基础，并在组织和技术堆栈的不同部分的不同团队工作，这样即使他们已经被雇佣，团队也可以持续地对他们进行面试。然后这个人就能知道他们是否更适合或更喜欢在某个领域工作。我们刚刚开始这个项目。除了一些早期的轶事反馈，我们没有很多数据来说明这段经历是好是坏。通过给他们机会，我们将能够留住那些优秀的“Sathletes”。
你犯过的最大的招聘错误是什么?你从中学到了什么?
最糟糕的雇佣是所谓的“高测试雇佣”，高测试雇佣是指那些有很大潜力的人，他们可以把事情做得很好，或者他们会筋疲力尽，然后惨败。我雇的那个人做的是后者。那是在一家刚成立的公司，事情都很忙，我没办法花很多时间和这个人在一起。这个人也是一个经理，有很多不开心的人，这在团队中造成了很多怨恨。我学到的重要的一课是，不管你有多忙，不管你在晋升阶梯上有多高或多低，你都要花时间和管理候选人在一起。直到今天，我仍在为经理职位做大量的测试招聘，但现在我要花30到90天的时间和组织里的任何新经理进行高强度的治疗。
你们现在招聘的职位是什么类型的?你们面试的IT人员是什么类型的?
我们在IT部门全面招聘:软件开发人员、基础设施专家、项目经理和帮助定义产品范围和范围的产品人员。
你希望这些工作的候选人具备什么品质?
我们需要找人谁可以“打开大船一毛钱。”船还在不断变大，因为有更多行代码，越来越多的人使用该产品，更多功能的产品等。当它涉及到一个类型的人，我是一个大信徒在雇用队的球员，但真正的运动员聘用- 人们谁可以打多个位置，谁也改变技能。你最终雇用缺乏经验，但聪明的人的混合意思。我找人谁是聪明的。有句老话，说：“一个聪明的人解决问题，而是一个聪明的人防止它被摆在首位的问题。”
从另一个极端，我寻找有经验的人。以前有过这种经历的人，却总是一成不变。这就在第一次解决过程或技术问题并想要重新发明一切的人与以前看到过问题并想要遵循一种确切模式的人之间产生了一种自然的紧张关系。中间的某个地方实际上是我们想要的解决方案，这需要混合两种方法。让我们不要再犯过去犯过的错误;让我们尝试着创新，为我们自己做得更好，更干净，更快，而不是说“我们做了惠普，IBM或麦肯锡方法“。
是否有某些候选人不适合Facebook?
最低的“命中率”，通过面试的大型IT组织谁站出来，因为他们的心态往往是非常被动和流程驱动而非盘算如何提供卓越的人。例如，我们在面试谁去执行我们的全球服务台帮助台管理，有人服务，我们所有的员工。我们采访了一些谁拥有梦幻般的简历，并提出非常高的谱系公司出来的人。当他们采访，他们说帮助台只能跑这么好，那是不可能的低成本运行帮助台24/7或者说，它是不可能有满意的服务台用户和满足这些其他费用目标或时间目标。当试图通过要求他们以测试他们的假设，他们将如何扩展帮助台支持1000或2000人，同时提供比更好的服务苹果商店该街对面是从我们的办公室（这是我们优秀的客户服务标准），呛的人对这个问题。他们不能完成他们的身边，你为什么会想这样做，或如何处理解决这个问题的头。我们雇用的人必须与未知的合理舒适，愿意投入结构的一些量在其周围。
你怎么去有关IT职位面试候选人？
不同公司的团队，在某些情况下也会因职位不同而有所不同。我们通常做一对一的采访;有时二。小组面试对我们来说效果不太好。我们通常会进行两轮面试。如果不是一个明显的决定，或者是一个高级职位，我们可能会深入到两轮以上，特别是如果面试者包括其他职能部门的人。
你如何确定应聘者是否具备所需的技能，是否适合你的IT团队?
我经历了一组直观的东西以及我称之为标准复选框集的东西。不幸的是，我不能很好地表达直观的东西，除了说，例如，我个人寻找的人是“运动员”，他们可以扮演不同的角色。我寻找那些聪明的人，那些基本聪明的人，那些我想和他们一起工作的人，那些我认为我可以向他们学习的人，那些我认为可以教给公司其他人的人。这是文化适应性、才能和沟通方式的结合。对于所有这些东西，您可以有一个属性列表。例如，我们有我们公司的价值观。然后你看看应聘者，问他们将如何在公司的工作中快速升值?他们将如何在公司的价值选择杠杆问题?他们的杠杆问题框架是否正确?如果它是错误的，你能否引导他们思考为什么它是正确的，并让他们看到这一点? Obviously, you only have a couple of minutes to do this in an interview, so every interviewer does not necessarily cover the entire spectrum of questions. That is why we divide it up, so different interviewers focus on different aspects of the interview process, such as technical depth, background and culture fit.
面试时你经常问哪三个问题?为什么?
排名不分先后:
1.你使用Facebook吗?我想知道他们是否使用这种产品。
2.我让他们在简历中深入一些技术细节，通常是从他们的过去开始，可能会用一个一般性的问题来解释它。例如，如果我正在面试一个网络工程师，我会让他们解释TCP/IP是如何工作的。如果我在面试一个开发人员，我会让他们编写一个问题，或者回答一个数学问题，或者问一个算法相关的问题。
3.我喜欢探索他们的批判性思维和分析能力。有几种方法可以做到这一点。一种是使用数学问题。上千个储物柜的问题是一个很大的问题，主要是因为2夸脱/3夸脱问题，在一个虎胆龙威电影有很受欢迎，所以大多数人都知道这个。或者如果我在面试一个产品人员，我会让他们为我分析市场。例如，我正在面试一个有大品牌/广告背景的招聘人员。我不喜欢问一些Facebook特有的问题，因为应聘者不像我这样有Facebook背景，所以很难判断他们的回答能力。相反，我会询问他们关于汽车行业的情况，并让他们比较这些公司所做的品牌决策。我会让他们告诉我，如果他们在这两家公司中的任何一家担任战略角色，他们会做些什么。这个问题不是Facebook特有的，也不一定是工作的问题，但它与他们的背景非常相关。我用它作为我们都能联系到的普通方言。
你面试过IT以外职位的候选人吗，比如财务职位?
是的，我们这里有很多跨职能的面试。Facebook的IT团队支持销售、工程和客户服务机构，因此来自这些团队的人会参加面试。如果基础架构人员必须与搜索团队或前端团队一起工作，您不必只希望他们与基础架构人员面谈。我认为，在任何规模的组织中，面试公司不同部门的人都是非常有价值的，因为你会得到不同的观点。当公司内部存在客户和供应商关系或客户/供应商关系时，这就更加重要了，因为这样客户就会觉得自己参与了招聘决策。
你一直在不同行业的招聘经理。作为一名IT经理，你聘请不同，为不同行业？
并不是的。不分行业，我想找到的人谁是热衷于产品和公司的使命。我有幸为沃尔玛工作了几年，并有谁是热衷于零售和哪些公司在做的人，他们发现自己在那里，他们是否在IT或产品的工作。同样，在高科技，我看首先是人谁是热衷于公司或产品。然后，我潜入资质，生的技能和经验。其他细微的差别我找人谁可以融入文化，或者在一个年轻的公司，我找人谁可以帮助定义文化。
正在招聘本能，或者你可以教人如何利用好员工？你认为你是一个本能的招聘经理，或者你有更好的得到了通过经验和训练的岁月？