什么是要做的设备,无论是原始客户的记录也没有分拆想要什么?有很多组织,一个企业可以通过其无线设备用于re-assignment捐给那些有需要的人。最著名的是ReCellular之一。设备不适合捐赠给穷人(高性能的智能手机,例如)应该回收,又有很多公司,将回收的无线设备。我们喜欢,因为它会把回收所得捐给慈善机构指定的企业客户,CollectiveGood。另一家公司,它使用手机回收收益基金项目改善环境,是EcoCell。美国环境保护署也有一个“了”无线设备回收计划。给慈善机构可能无法使用设备给裁员公司慈善扣除可以帮助抵消成本的采购新设备兼容不同运营商的网络。
聚在一起
当两个或两个以上的实体合并或收购另一个不同的方法来管理无线服务将会为整个和好。
当合并实体的一个喜欢一个载体,另一个喜欢另一个?这未必是一件坏事。可能实现的效率通过整合所有(或大多数)与一个企业的业务载体,多保持健康的两个供应商之间的紧张关系的好处。我们坚信在维护一个与两个主要运营商的关系(也可能是一个或多个二级运营商如果企业覆盖或技术需求两个主要的航空公司都能满足)。
如果一个摇摇欲坠的公司或业务单元是获得一个更健康的组织,正如我们所看到的很多金融机构在过去的几个月里,收购实体可能很少在选择无线提供商,服务和设备。在很大程度上取决于在多大程度上获得公司融入收购者。紧密集成需要兼容的服务,获取和收购实体之间的设备和管理政策。但如果收购实体将收购的高度自治的实体,它可以保留服务、设备和政策采取收购之前。这里的口号是“渐进”:突然变化设备,服务和政策合并后只会造成混乱和不满。是明智的认为合并后的第一年是一个期限两个实体,成为熟悉彼此的实践和探索,能更好的为合并后的实体的需求——或一组全新的实践是否会是最优的。然而,没有这样的谨慎是必要的驱动寻求通过合同整合成本效益。
相反的问题——合并公司每个人都有相同的无线运营商达成协议——更容易解决。合并公司应该结合他们的两个协议后聚在一起而不是试图管理两组潜在冲突的利率,条款和条件。这是许多问题的企业客户可以提前提供通过仔细的合同谈判。没有人知道如果或当一个企业客户需要利用“合并后的实体”条款,但在这种经济环境下企业应该计划适合各种场合。
合并实体的“黄金标准”条款要求承运人允许合并实体的任何一个终止协议没有责任,其服务安排无缝迁移到另一个实体的合并协议没有服务中断或退化,在最好的利率和端口,幸存的协议条款和条件。如果合并后实体的大小证明更激进的利率或收购的条款比实体能够谈判,客户应该寻求利用机会争取提高幸存的合同。最棘手的问题是如何处理corporate-liable线未被移植到幸存的协议。如果合并实体谈判健壮的ETF豁免,由于一个强大的“商业变化”条款,这不该是一个问题;如果他们没有,他们可以协商豁免任何员工将他们的corporate-liable线单独承担责任的地位。
这样的“黄金标准”的条款存在,有必要识别障碍和机会合并实体的樱桃挑选最具成本效益的合同利率定价计划和功能。没有这样的条款,承运人将不太可能心甘情愿地翻身,忽略其利润率,并允许您选择的最优定价,而是能够证明承运人之间存在价格差异的两个合同给你的谈判筹码。给所有的其他变化新合并的客户将面临,不太可能有时间或资源投入繁重的结合无线合约的谈判,但是,一个实体的合同是明显比对方的好,航空公司通常不会强烈反对迁移所有用户从下到上合同(尽管他们可能会制造噪音约终止费用)。
控制成本,通过优化率不晚于第一季度的计划。不过记住,收购使用模式和速率计划将可怜的预测合并后企业效率;发生太多变化过快,合并实体的雇员不会有相同的使用模式合并后企业一样当他们为独立的公司工作。因为使用可能会比平常更高的合并后的几个月里,第二季度后再优化。事实上,一些专家认为最大的储蓄只能通过优化计划每个月至少6个月后合并,然后至少季度之后。如果你每月选择优化,坚持及时率的实现计划变化,确保你的努力不会白费,并密切监测载体的所有更改订单的实现。
请不要试图这样做你自己。变量太多,太多的未公布的利率计划的选择,和过多的数据处理。使用一个实体,建立专门的优化。
正如我们上面所提到的,合并后的企业可以考虑池(或共享)为削减成本计划作为一个选项。在合并后企业环境中,它将是一个错误,试图结合用户从组织收购的每个实体在同一池计划。少量用户经常感觉他们好像是补贴大容量用户,这个问题可以分裂的足够当参与者池中都是来自同一组织。当他们来自不同的实体,推力由合并的经济必要性,它可以真正的破坏性。出于这个原因,我们建议创建小池,也许对于每个成本中心,至少对合并后的第一年。一旦两种文化已经通过其他差异,合并后的实体可能想要探索使用大池获取更多的存款。它应该争取更大的储蓄通过优化这些池,如上所述。
一个最艰难的“文化冲突”处理当公司合并是如果一个无线服务和设备集中管理和另一个销售管理的责任。我们所指的分布式管理授权的日常选择对于一个企业的无线服务和设备各个业务单位,甚至个别员工。每种方法的支持者可以相互匹配点对点当辩论各自优势,但有两件事是肯定的:集中管理是成本控制的最佳,试图迫使一个实体的方法从一开始就在另一个灾难。
如上所述,集成合并实体越少,越少,关键要解决一个共同的管理风格,但如果实体的操作将被整合在一个有意义的程度将会需要找到共同的前进道路。为此,合并实体应该主要利益相关者参与组织评估哪种方法将最好的服务的需要,合并后的实体。这可能是一个混合的方法是阻力最小的路径。政权下某些管理功能分散到成本中心级别(而不是员工水平——保证混乱和挥霍!),在重大决策(例如,设备和速率可用)计划保留中央权威。
那么你现在做什么呢?
与一些预先规划,企业可以提供意外的企业重组现有的合同。如果你的无线协议不包括规定如上面所讨论的,不要等到他们到期之前就他们重开谈判条款。除非你拖欠你的支付,航空公司应该服从修改你的合同来解决这些问题,和客户谈判将处于更有利的位置合理的条件为企业重组时你和承运人的关系在稳固的基础上和你的公司仍完好无损,比你会即将重组时,承运人知道你有几个选择,没有时间。(航空公司可能试图提取适度期限延长或承诺/实现层增加考虑合同的改进。是否有意义取决于你和你给)。
一点前期计划可以防止大量的麻烦。有如此多的元素你没有控制的,是有意义的提前计划解决问题你有控制的。和无线整合可以后者之一。
DiLallo合伙人在华盛顿特区莱文,Blaszak块& BoothbyLLP),专门从事企业电信和技术协议的谈判。他领导公司的无线实践。福克斯是一个董事总经理TechCaliber咨询全球科技和电信咨询公司,为世界上最大的电信公司策略来减少他们的成本和技术的产品和服务。