企业文化可能无关紧要，甚至更多的项目的成功不是投资报酬率一样。下面是如何使用它，而不是反对它的工作。
IT高管Splunk面临的一个挑战。他们需要为将要使用新的安全程序的员工提供培训材料。这家总部位于旧金山、价值2.68亿美元的公司开发了一款应用程序，可以收集服务器、电梯和供暖系统等各种机器数据。
“我们的很多员工都Ph.D.s并且IT天才，” CIO道格·哈尔说。而不是放下法律与这些人的是他们，不能在台式计算机上加载，这使他们的行政权力和一些安全准则。因此，当它是时间培养用户，哈尔知道如何做将是一个不错的主意运行的设施，工厂一个。“我们看着漫长而艰难的培训材料，这将是他们所接受，”他说。
道格·哈尔
最终，哈尔和他的团队发现了一些动画影片，大多是黑色和白色的色调和苦笑，类似维珍美国航空2008年安全视频。他们成功了，作为进一步的举措，它现在正在制作自己的培训视频，以Splunk自己的一些员工为特色。
如果对于一个员工只花几分钟观看的简单培训视频来说，这听起来太麻烦的话，那么你就忽略了在当今的职场中重要的一点:要想高效工作，你必须深刻理解并充分融入企业文化。
“我在高德纳公司工作了25年，谈过几千次，很明显，技术并不是我们客户面临的首要挑战，”高德纳的研究员肯·麦吉(Ken McGee)说。“他们获得的技术。最大的问题不是技术，而是文化。”
这不得到足够的重视的一个问题，他说。例如，当一个新的CIO到达重组，或合并需要两个以前独立操作相结合，条件成熟的冲突。但是，许多IT领导者忽略的危险。CIO们谁也从来没有把一个网络新手到一个重要的基础设施项目中分配有限的人的人类动力学诀窍项目中文化冲突是可能的。“然后，我们很惊讶有这么多的问题，”麦基说。
Dave Kelble说艾布拉姆森中心的犹太人生活，其中在北威尔士，宾夕法尼亚州的72英亩的校园老年人提供住宅及非住宅服务，认为组织文化是这样，在信息系统获得MBA学位后，他又回到了主人的在组织动力学的一个重要课题。“它给你一个观点请不要在商业学校或技校得到的，”他说。“我已经在计算投资回报率并不一定能获得一个项目接受了过去的发现。你必须与人的工作实现新的技术。”
当“只管做”并不奏效的时候
培育文化变迁通过通信
当IT领导者被要求对其IT组织的文化进行深刻的改变时，他们面临的一些最大的挑战就会出现。这是一个始终依赖于交流的过程。
“做任何真正的改变，最快的方式是花了很多时间与人交谈，而且似乎总是需要太长的时间，”总裁斯蒂芬·巴尔扎克说：提前7步骤。当他的教练的CIO，他说，他们经常会问，“为什么我们不去做呢？”
斯蒂芬·巴尔扎克
“这在过去对你有什么作用?”Balzac asks.
“人们逼退，” CIO们承认。
然后，他解释说：“这不是你去的速度有多快，而是你如何加速顺畅。”
从四比一
戴尔Danilewitz，首席信息官美源伯根总部位于宾夕法尼亚州福吉谷。一个$ 88十亿药品批发商，负责集中在什么业务的四个独立的行以前一直是四个独立的IT运营。
与此同时，他的使命是提高IT服务的收费回业务单位的数量。为了进一步复杂的问题，该公司已在美国分部，并在全球范围不断扩大。许多IT运营和员工仍然嵌入式业务单元中。
为了帮助分散在各地的IT人员组成一个团队，Danilewitz通过电子邮件、公司内部的社交网络、路展、每月的全员电话会议、甚至用海报和其他材料来宣传公司的目标，进行了大量的交流。
戴尔Danilewitz
这是在市政厅会议之一，他遇到了一个共同的文化陷阱：扬声器手段是什么并不总是听众所听到的内容。Danilewitz正在讨论需要统一IT部门走到一起共性技术，而不是死守任何应用，他们一直在使用之前集中落后。
为了强调这一点，他指出，“我们提供的是一种服务，不应该认为自己是该业务的唯一服务提供商。”我们必须让自己负起责任，因为如果我们太过自满，企业可能会从别处寻求这种服务。”
他的话触动了一个业务部门的IT组神经。该小组已通过裁员，其中许多工作都外包了，人们担心同样的事情可能会再次发生。
“那不是我的本意，”丹尼维茨说。“我必须恢复过来，提供一个更好的解释。”
这很好地说明了企业文化是如何在我们不知情的情况下影响人们的观念的。“就像口音一样，”他说。“你不知道你有一个，直到你遇到一个不同的。”
——寻常Zetlin
我们一直都是这么做的
当你听到这样的短语“这是它的方式是在这里”或“那怎么我们一直在做的那样，”你要处理的企业文化。胎面仔细：文化的冲动并不总是符合逻辑，总是有更多的他们比满足眼睛。
“我已经通过文化偶尔烧了，”提前咨询公司7步的总裁和工业组织心理学在波士顿温特沃斯理工学院兼职教授斯蒂芬·巴尔扎克说。他目前的角色之前，他花了20年的软件工程师，那就是当他了解了企业文化的艰辛的道路。
在一个令人难忘的案例中，他被派去帮助一家生物工程公司改进运营。这家公司从一个汽车修理厂起家，后来发展迅速，现在有了大公司的客户。它习惯于快速发布软件，然后在出现错误时进行修复，这已成为一种负担。“我们必须转变成一家专业的软件公司，”巴尔扎克回忆道。
认为苹果与约翰·斯卡利的。整个公司表现得像它有流感不好的情况下。斯蒂芬·巴尔扎克，总裁，7个步骤提前
该公司的负责人告诉他，他们认为他们的全天会议是一个时间吸吮。所以巴尔扎克着手与其他形式的通讯更换会议。然后有人问他，“你为什么要摆脱会议的？”
“因为你恨他们，”巴尔扎克说。
“但他们的工作！”反应过来。
公司的文化是如此根深蒂固，巴尔扎克意识到，即使是传统，是不必要的，不受欢迎不能没有外伤被删除。“我学会了退让一点，”他说。他更逐渐提起的变化。他给管理充分的机会去尝试做事情的老方法，并确认它没有被引入一个变化前的工作。
巴尔扎克将文化视为类似于人体免疫系统的东西:它接受它认识到的东西，排斥不熟悉的、有用的或无用的东西。“想想苹果和约翰·斯卡利，”他说。“整个公司都表现得好像得了严重的流感。”
你的价值观是什么?
在很多情况下，研究企业文化将揭示企业的真正价值。在kCura，例如，文化是“团队导向和个人，我们没有很多政治的，” CIO道格·卡德尔说。电子发现软件的供应商，总部位于芝加哥的kCura拥有约360名员工。它已经迅速增长，卡德尔说，该公司的文化有助于促进经济增长。“这是一个竞争优势，”他说，“我们看到，当我们正在招聘：kCura确实是一个希望的地方来上班”
在加入kCura之前，Caddell是一家大型律师事务所的首席信息官。他说，这两家公司的文化有明显的差异。他解释道:“律师事务所的合伙人都是公司的所有者，每个人都认为自己是负责人。”
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如何帮助传达文化
在Splunk的，企业文化是“的东西，我们已经采取了很多措施来保护，” CIO道格·哈尔说。到底什么是CIO做保护他的雇主的文化？事实证明，IT部门能够很好地做到这一点。
Splunk位于旧金山南区市场区(Market district)，也是Wired和旧金山现代艺术博物馆(San Francisco Museum of Modern Art)所在地。Splunk的文化植根于颠覆性的、开源技术的理念。和一些首席信息官一样，哈尔负责管理办公场所，因此他通过砖木结构、开放式座椅以及可配置为坐立两用的家具来帮助表达这种文化。公司通过周一午餐和周五早餐为员工提供服务，进一步支持其自由流动的文化。
Harr还支持Splunk公司的文化，在这样一个公司里，公司不需要也不需要对员工如何使用技术施加太多控制。哈尔说:“在面试之前，你必须自我反省。”“我意识到，我不能像在一家典型的公司那样，引进硬件或软件，然后对他们说，‘我们就是这样做的。’”
相反，哈尔和他的团队已经接受越来越多地使用基于云计算的软件，提供Splunk的员工自主权。“我们给Salesforce.com的越来越多的控制，我们的销售业务人，”他说。“我可以雇8名企业分析师销售业务，仍然不明白它，以及他们做的。”
他的部门也采取了类似的方法时，营销团队寻求新的应用程序，以获取客户的引用。“我的开发家伙知道他可以造出来，但他[走近营销和]说，‘来吧，看看你发现了什么’，”哈尔说。“这很有趣，让他们参与进来。”
由营销团队选择的产品不会有IT的选择，但关键要素，如多因素身份验证，已经到位。“这是安全的，并让他们开心，”哈尔说。“当我得到我的球员有这样的想法，东西去好了很多，给世界的必经之路。”
而这对于IT合适的角色，他补充道。“有巨大的潜力，我们作为CIO们拥抱，甚至影响公司的文化。如果你有设施，我们有责任为他们坐在哪里，他们碰一下一整天，”哈尔说。“即使你不买的椅子或建筑物的墙壁，您提供的端点系统每个人都感动，否则，在一个相匹配的文化是很重要的途径。当你有一个很好的文化，这也很有趣。”
——寻常Zetlin
在律师事务所工作之前，Caddell曾在州政府工作，那里有着完全不同的文化。
每个雇主都有不同的价值观，这意味着他们对IT通信的不同方式。在kCura，“我们正处于生长发育阶段，启动后，我们有完善的技术平台，使我们能够向前发展，”卡德尔说。“当我们从一个公司的40人，几年前，现在大概700从现在起两年到360，我们的基础设施需求保持同步，因此不会在重压下下垂。”
在这家律师事务所，最大的价值是快速交付。“那绝对是一种‘我们需要现在就做!’”他说。“这在很大程度上是客户驱动的，所以这并没有什么错。”In state government, the value was lowering costs, he adds. "A big part of the conversation was the reduction of full-time employees. So you had to understand that culture of cost-consciousness and how that factored into IT conversations."
文化也决定哪些项目已经完成，因此如何迅速。之前，他把他目前的工作在艾布拉姆森中心，Kelble的雇主是一家风险投资支持的，中型公司。“这是成长，成长，壮大，”他说。“这是短期的。“我们必须得到这个启动和运行，我们将在下一季度将增长50％。”
我看发生了什么事在医疗保健......还有什么事情从现在发生的5至10年。请问我该如何建设未来。戴夫Kelble，IT总监，艾布拉姆森中心犹太人生活
由于是与VC支持的操作普遍，该公司被收购，IT部门被合并，并Kelble需要一个新的工作。“我去寻找一种方式来获得VC的老鼠赛跑，”他说。该艾布拉姆森中心不仅是一个完全不同的环境中，它有不同的值也是如此。它的“不同，关爱文化，不仅对患者，而且员工，”他说。
Kelble用任务来升级艾布拉姆森中心的IT架构录用了，需要的东西中心的领导知道。“到目前为止，尽管它是一个非营利性和预算紧张，他们已经听取了我不得不说，” Kelble说。事实上，他指出，“我已经在这里短短的两年时间，我已经比我的五年里，我是在其他公司做的是将资本在三到四年更多的基础设施的变化。”