如果有一个很大的教训从约共乘启动和硅谷的宠儿尤伯杯文化的近期发现的教训，那就是：文化可以是一个四个字母的单词，如果它被忽略。如果是有毒的文化可以是四个字母的单词。和有毒文化杀人比衰退更多的企业。它是容易杀尤伯杯太史蒂芬L.蓝，总裁兼首席执行官说，米勒别出心裁和作者美国制造业2.0：哪里出错以及如何作出正确选择。
许多CEO错误地认为文化是“粘糊糊的，啤酒换的午餐，感觉良好的”企业和初创热预留的概念，它不值得的地方“在大人表”，根据蓝。但是这种想法不能远离真理：文化应该，事实上，是在每一个CEO的优先级列表的顶部。“我总是准备作出一个令人信服的理由来说服CEO的文化是每一位作为战略规划很重要。我可以举出能证明这种积极的文化创造积极的财政表现各种研究和耀眼的统计数字，但现在我知道我不必多亏了四个字母的单词：尤伯杯尤伯杯的有毒文化的前沿和中心。”蓝说。
根据最近的报道，尤伯杯已从事一切从性骚扰偷无人驾驶技术来自谷歌。甚至有人将其自己的投资要求公司致力于创造一个有毒的文化，蓝说。
[相关报道：如何衡量你公司领导的工作效率]
文化的重要性
那么，什么地方出了错，以及如何防止它发生在你身上？它开始每天认识文化的重要性，并在您的组织清单，确保每个人的组织的价值观，蓝说。
“哪有一个公司，索赔，如尤伯杯呢，它的值是‘增强社区安全’和‘站起来为车手社区’走这么可怕的错误那是因为这些都是我打电话只是什么‘标语’值？;值，在年度报告看起来不错，但有公司内部没有实际意义。富国银行是一个很好的例子这个的。富国银行的主要的二，规定值是“道德”和“正确的客户有什么，”但他们创造超过两百万的幽灵账户骗取他们的客户，”他说。
有经常标语，口号和谎言下的真实值之间的差异，他补充道。值语句总是温暖和模糊的，但它是如何行事，它不是如何声称它充当一个公司的真正价值在体现。而且，在这一天结束时，文化无非是值的集合，这些值规定的员工将如何表现，蓝邦。
[相关报道：尤伯杯的CEO反应，但谁买呢？]
文化和业务指标
这是一个教训格雷格Besner很早就学会了，第一次在高盛，然后根据电子商务网站的早期股东Zappos.com。看到一家专注于文化的重要性，以及它如何帮助建立员工敬业度，忠诚度，雇主品牌是关键，当他创立的文化管理软件平台CultureIQ，这是他任教于创业课程的基础业务的纽约大学斯特恩商学院。
“看着Zappos的从70到5000人的成长，同时仍保持该激励文化注重优质的服务和二线客户给了我很大的洞察多么重要文化是作为一个领导者，它是品牌，员工的满意度，吸引和留住人才的重要性- 和业务指标它有巨大的影响，” Besner说。
如果你不是故意对你的文化从一开始，它可以迅速成为一个主要的责任，而不是一种资产，像亚马逊发生了什么事，去年或尤伯杯Besner最近说。而这可能会影响公司的经营业绩，士气，参与和其吸引伟大的天才能力。
“在我们看来，如果一个受损的文化导致负面报道，最有可能的，这不是新闻，公司目前的员工 - 我们没有看到尤伯杯大规模外流真正令人担忧的是潜在的新员工谁可能不鉴于此负面信息加入尤伯杯。对付这种情况的唯一方法是改变文化尽快。领导必须是故意的，主动的，透明的和潜在的剧烈约文化的改变，” Besner说。
[相关报道：为什么幸福开发商等于满意的客户]
一路到顶部
文化不能只是被降级到人力资源部门，它必须是“自上而下，自下而上，全面的板，没有例外，每个人的参与积极性，” Besner说。
“所以，很多人误以为文化作为只是一个人力资源的问题，但是，当我们今天给我们的客户说，我们正在与首席信息官，首席执行官，首席人力资源官，中文主任（首席学习官），CTO们说 - 这是一个领导力的话题，不人力资源的话题，那就是能不能造就一个公司的文化。它不能被孤立“，他说。
你能修好它吗？
虽然领导层应该在公司成长的早期识别所期望的文化，并确保招聘和绩效过程中与该预期的文化取向，一切都没有失去，如果你想改变一个既定的和/或现有公司文化的有毒元素，前它的土地，你在尤伯杯般的局面蓝说。
“有一个外部的专业调查公司进行的匿名调查，并要求在完全信任每一个员工自己认为公司值。您可以通过结果是震惊。第二，如果你发现你的潜在的价值是不一样的“保险杠贴纸，”找出原因。是什么推动不同？机会是你会发现经营管理者的根本原因。或者你可能是根本原因，”蓝说。他提供的一个例子是，许多运营经理不关心结果比任何其他。当然结果重要 - 没有任何一家公司可以在没有阳性结果繁荣。但是，如果没有合适的数值结果往往是暂时的，还是在富国银行的情况下，只有虚幻的。
然后，它的时间来面对现实。贵公司是否有“正确的”的价值观？由蓝意味着为你的员工，客户，社会，股东同样的值。这些是形成他所谓的“设计文化，而不是默认”值。如果不是这样，它的时间来改变他们，他说。
这意味着会愿意删除谁不与，无可否认，可能会是困难的价值观相一致的员工，蓝说。
通过管理层你可以，但我怀疑它开始在组织的顶部和下降，管理层那些不相信，不遵守;“让我们假设你有‘正确’的价值观。或不显示的值必须去 - 这是至关重要的，这听起来简单，但并不容易。如果你的高层管理者忽略的值，那么其他人的意志了，”蓝说。
这个过程没有发生一举;那就是必须小心，细致，使业务不和好如初进行了多年的事业，蓝说。
“把它一步一个时间，一个经理的时间。而且，相信我，一旦你开始更换管理人值的原因，整个组织就会开始表现不同，人们会赞成你这样做。这延伸到雇用，太 - 不要让不适合与你的价值观前门有人采访潜在的新员工时考虑值不只是陈述价值观，并询问如果他们同意，他们当然会。，因为他们想要的工作。问他们什么他们的价值观。问他们什么样的价值观，他们将在公司佩服。如果它们的值不符合公司的价值观相符，不聘用他们，再好他们。否则，，他们会像对组织的感染性疾病，”他说。
你也应该值业绩评价的重要组成部分。不要让这样的“检查现成的盒子”演习中，蓝说。使这些值晋升和薪酬的增加，以及在终端一键确定的标准。“通过灌输正确的设定值，你可以节省你的公司成为一个四个字母的单词也一样，”他说。
相关视频
这个故事，“怎样的企业文化可以使企业的成败”最初发表CIO 。