没有人喜欢在工作绩效考核,经理不喜欢进行员工不喜欢接收他们。这是什么新东西。作为《纽约客》指出不满,绩效考核可以追溯到早在三世纪在中国。然而雇主已经成功超越这个过时的传统。
“许多人力资源主管和首席执行官我会见了不喜欢绩效考核与激情,但是他们不确定如何删除它们时薪酬的增加等与其他进程交织在一起。然而,在过去的两年里出现了一波又一波的公司远离绩效考核,”首席执行官Rajeev Behera说Reflektive公司发展实时员工绩效管理软件。
德勤、埃森哲等公司,微软,Zappos和Pinterest抛弃了传统的绩效考核或任何其他系统,员工队伍。相反,“这些公司都搬到更敏捷的系统设计以提供持续的反馈,”根据Behera。
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建立沟通
绩效考核最初旨在鼓励经理解决问题在工作场所之前他们发展成大问题,四次约瑟夫·格雷尼说,纽约时报畅销书作家和创始人之一VitalSmarts企业培训和领导力发展公司。
“他们的想法是,如果经理们知道他们必须清理自己的意见在11月的某个时候,他们会更有可能开始解决早期慢性问题铺平了道路。但并没有证明其真实性。相反,反常的事实是,如果经理要避免常年坦率,他们会找到一种方法去做,11月,”格雷尼说。
他说,根据他的经验,一个公司的整体“健康”常与“平均延迟时间之间的识别和讨论的问题。”The longer managers wait to address problems in the workplace, the greater the negative impact on things like engagement, employee satisfaction and productivity. Grenny's solution is to instill regular, consistent communication in the corporate culture to reduce the amount of time it takes for employees to alert management to internal issues or personal problems.
当这些实例被推到一边,而不是面对,他们只在部门内生长和溃烂。绩效考核来的时候,这个问题可能会变得太大容易解决。最好的解决方案是对管理者通常采取行动和早期,维护一个常规脉冲在员工的日常接触。
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降低防御
绩效考核可以不舒服如果经理提出了一个持续的问题,员工,结果就被新闻。如果他们没有意识到任何问题,很有可能他们就会觉得攻击和防御。格雷尼说,这是尤其如此,如果员工用于接收反馈的情况不一致。“如果你创建一个实时feedback-rich文化——一个“声音”——经常发生防御下降,”他说。
Behera说文化的反馈可以简单进行每周一次的管理者和员工之间的一对一的会议。这样,即使公司决定抓住年度绩效考核,不会有任何惊喜,每个人都知道他们的立场。这也使得员工更容易评估自己的表现,因为他们已经得到一致的反馈。
“虽然总是会有问题的员工,大多数员工真正想做一个好工作。把责任放在经理提供定期的反馈可以帮助员工。如果一个员工降低士气,重要的是要解决这个立即找出这是为什么。这种程度的透明度有助于每个人都参与进来,”Behera说。
这是一条双行道
一个反馈文化不仅仅涉及经理反馈给员工。雇员也想让他们的声音被听到,Behera说。创建这种类型的环境取决于一致,定期沟通,从顶部开始。领导人需要设置的例子,证明自己的承诺,创建一个新的企业文化和开放的沟通。
”主要活动,使你打电话给一个领导,你是从事系统影响他人,特别是员工的努力。为了创建一个常数同行问责文化,上下领导的命令链必须开发能力锻炼这种系统和一致的影响力,”格雷尼说。
企业站很多获得文化侧重于定期的反馈,包括提高员工绩效和幸福,Behera说。建筑文化,员工享受工作在工作中只会让他们更快乐,和可能会鼓励他们呆在公司的时间更长使你产生压力。
“自反馈文化真的是帮助每个人都变得更好,它管理者专注于教练与合规官员,并使公司更像一个团队共同努力完成目标而不是等级组织有限的透明度和罕见的反馈,”他说。
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这个故事,“企业回避传统的绩效考核”最初发表的首席信息官 。