确保IT项目成功的16个步骤

掌握项目管理并非易事。毕竟，无论大小，当涉及到它的时候，没有所谓的“简单”的项目。

过高的期望，不断变化的需求，矛盾的性格——作为一个项目领导，要在这个项目中生存下来并不需要精通。它需要书本上的聪明技巧和街头的聪明解决问题的巧妙结合。

下面是你需要知道，不仅生存下来，但在你的下一个项目管理任务蓬勃发展，为适应从我的畅销书裸骨项目管理。

IT项目越长，团队越大，项目失败的可能性就越大。

把项目弄得太长，没有紧迫感。如果团队规模过大，一些团队成员就很容易“躲在群体后面”。

不管付出多大的努力，你都可以把它分解成几个项目，并且不会违反7乘6规则——7个核心团队成员;6个月或更短。这是项目，不是阶段。不同之处在于:如果一个阶段持续了很长时间，团队就会发现他们会在下一个阶段弥补时间。如果一个项目进行得很长，那么它显然是晚了。

要使您的项目有成功的机会，它必须有业务赞助者。没有一个，它就不再是一个项目，从任何意义上说。

如果你正在考虑推出你觉得是对业务至关重要的一个项目，在船上得到企业赞助商的时候了。资源分配，业务优先级，球队的信心 - 这一切与某人在顶部开始，倡导该项目对那些谁最终保证结果将被实施。

当然，对于您的项目有成功的一个真正的机会，它必须有超过“保荐名存实亡”（SINO）。它需要企业主管谁：

1. 个人希望它足以采取代表其风险
2. 根据需要有承诺的时间，预算和工作人员的权力
3. 有权力和意愿来决定，当项目完成

还有一两件事：你的担保人最好是在此您的合作伙伴，而不是别人谁在那里进行监督。项目经理需要支持，而不是监督。

如果你的项目没有一个真正的商业赞助商 - 办公桌下面逃跑或隐藏 - 不是SINO。不管你做什么，不接受分配;这是命中注定的。

作为项目经理，你是交付项目的工作产品上的时间和原来的预算范围内承担责任。而已。

什么是“工作产品”？它是有形的东西创建的项目。如果您不能指向它，并说，“看到了吗？它就在那里！”那么它是不是工作产品。

您唯一的官方责任可能仅限于交付项目的工作产品，但是如果您不能将这些点与项目被特许交付的底线价值联系起来，那么就不要接受这个任务。

假设你能把这些点连接起来，尽你所能确保底线的价值真正发生，因为如果它没有发生，猜猜当事情没有按照他们应该的方式进行时，谁会被留下来承担责任?

这是教科书：项目团队成员都应该被单独分配给您的项目，就没有别的工作，除非他们有没有为你做。

这是，顺便说一下，在没有不惜一切肮脏的秘密IT的成功服务公司：当他们采取一个项目，按照合同他们的项目总是可以一举多得。

内部IT？不是一个机会，因为该项目所需的每个人的唯一责任，而那些没有消失，只是因为有人已经被分配到一个项目。

你不会得到有奉献精神的员工。相反，你会得到Jim, Jane, John, Jill, Jerry, Jeff和Joan，他们每个人被告知要花20%的时间在你的项目上。

不接受20％。你永远不会得到它。取而代之的是，让他们100％的每周四。它仍然是20％，仅是现在，当他们在你的，它们实际上是你的。

这是一个古老的规则，而是一个普遍误解之一：计划的工作;工作计划。

误区？这并不意味着该计划，一旦写入，立即被凿花岗岩板，从来没有被改变，直到长期被阳光灼伤了之后。

这意味着好的项目经理不会即兴发挥。当某些情况使旧计划无效时，修改计划，使其考虑到新情况。然后按照新的计划去做。

甘特图 - 你知道，那些与酒吧？- 是管理。

要真正完成你的项目，你所需要的只是一个任务列表，显示每个任务应该何时开始和结束，以及谁负责开始和结束它。

不是真的。这并不是你所需要的全部，因为你确实需要与管理层沟通。但这是你的团队所需要的，也是完成项目的关键所在。

启动会议一举多得。其中，一个突出：他们提供及时清晰的分界分离“有没有项目怎么回事”，从“我们正​​在从事的项目。”

确保业务发起人谈论“项目背景”，也就是说，做一个鼓舞人心的演讲，说明这个项目不仅对公司，而且对他或她个人是多么重要。

项目团队需要听到这个。更重要的是，它很难为企业赞助商，蹲下和掩护以后如果有什么关于项目进展侧身和其他一些高管开始质疑它是否真的那么好主意。

每周从团队成员那里获得状态更新，达到了正确的平衡。您可以在足够早的时候了解问题，从而在不进行微观管理的情况下修复它们。

主持每周项目状态会议。是的，会议。如果团队成员，其任务是后期只需要通过电子邮件告诉你，唯一的后果是，你知道这件事。

但随着每周状态会议，他们有他们的同龄人的脸告诉脸，他们并没有把工作做好。而作为项目经理，在谈到保持轨道上的一切，同龄人的压力是你的朋友。

专业人士的标志是知道如何处理没有按时完成任务的团队成员。两个建议:

1. 任务要么完成了，要么没完成。在逐个任务的基础上，不存在完成百分比这一概念。
2. 当一项任务没有完成时，知道什么时候该问这个神奇的问题:“你有什么计划让事情回到正轨?”“你什么时候问这个?”在每周的状态会议上，让每个人都知道你的期望是，如果他们错过了最后期限，你希望他们有一个回到正轨的计划。

成功的范围管理有两个秘诀:

1. 没有什么是免费的。更改项目的范围是没有问题的。同意在挤什么？这是一个问题。
2. “辛迪加”的决定。不要让任何人使你的范围警察。作为项目经理，你的工作就是确保没有什么是免费的 - 如果范围的变化，你要改变计划。是否改变的范围或不？这完全取决于你的业务主管或指导委员会。

项目漂移三种常见的原因：

完美主义:总会有另一个好办法，将使工作产品，甚至更好。解决方案：确保每个人都知道如何在自己的工作已经达到了足够好的的崇高状态识别。

赞助商不安:赞助是安全的，直到时机成熟时把你的工作，产品投入生产，如何改变一个部门工作。解决方法：特别是作为该项目获得接近终点线，做了很多赞助商的手保持的。

惯性:有时候，项目漂因为没有人知道怎么说，“我们现在就完成了。”解决方法：安排一次正式完成会议。它呼吁秩序，说这些话：“我们现在大功告成”

小项目是很难的，而且他们从那里更加困难。

还有作为一个容易没有这样的事情，所以每一个成功的项目至少价值几比萨饼和衷心的感谢你的团队。

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