IT失败的12倍之路

IT组织失败的原因是什么?通常情况下，采用所谓的“行业最佳实践”的是那些本应该了解更多但却没有了解的人，这可能是因为他们从来没有做过这项工作。

从建立内部客户实行索回到坚持的投资回报率，从50000英尺观看或更多时，很多这样的建议看起来似是而非。浅尝辄止，但是，你开始发现这些万无一失的食谱IT的成功往往是失败的公式。

想失败?确保IT部门的每个人都能告诉其他部门，“你是我的客户。”我的工作就是超越你的期望”(或者更糟，“让你开心”)。

IT以外的员工是不是IT的客户。他们是IT的同事，与他们合作的IT平等相待如果有什么好的事情发生，该公司作为一个整体。

Legitimizing the idea of internal customers puts IT in a subservient position, where everyone in IT has to make their colleagues happy, whether doing so makes sense for the business or not, let alone whether it encourages the company’s actual customers to buy more products and services.

想要做一些损害？建立正式的服务级别协议，坚持你的“内部客户”他们签名，并把这些SLA像合同。

如果您真的希望它失败，那么每当“内部客户”(又出现了这个词)表示它没有做他们需要它做的事情时，就争论您是否满足了您的sla。这是一种保持距离的好方法。

如果你想要成功,那么你就会记住,关系需要信任,这种信任不会发生,除非你认识的同事作为实际的人,如果他们喜欢你他们会与你解决任何差错,这合同的目的并不是定义——它定义的关系会发生什么没有信任和出现严重错误。

你知道他们。The classics have punchlines like “Whiteout on the screen,” “Let me get this straight -- you’re having a power outage and you can’t understand why your PC won’t boot,” and “I told him to try reversing the plug on his printer ... and it was a three-prong plug (snicker)!”

笑的时候，其他的IT工作人员告诉他们，尤其是当他们有附加的名字。或者，如果你想确保IT故障，自己告诉他们。那样的话会得到指出，无论是你还是在IT其他人有没有为别人任何方面。

这对我们的事业有帮助。

这里有一个很好的方法来阻止使用信息技术:学会收费。而且不仅仅是任何费用的回账——仔细计算产生发票，详细列出每个成本中心产生的每一类费用，从CPU周期，到SAN和NAS存储(当然，将它们分开)，到开发人员时间，到帮助台呼叫，以10分钟的增量计费。

没有鼓励过类似决定哪些企业的口袋里应该保持货币的钞票的准确性争论合作。

想要确保关键项目没有得到资助?坚持IT治理过程需要一个清晰、有形、财务的投资回报。这样做几乎确保了滑过时,而技术,帮助业务部门提供更好更快的结果是资金和项目,帮助推动客户满意度,增加销售,同时减少销售成本的方式而不是它可以证明——在办公室里窃笑起来,连同任何提议。

要为业务/ IT功能障碍的公式？所以，当软件满足要求，并符合规格IT的工作已经完成定义软件交付方面的项目。

这样，当企业管理抱怨说，软件没有做什么，他们需要做的，你是在一个完美的位置，认为这不正是它应该做的，因为它符合规范，不是吗？如果失败，该项目不符合要求，那么你可以说要求是错误的。而谁的错？该业务经理谁对他们的签字，当然。

或者，你可以从如何给你的项目命名开始，用商业成果(“提高销售效率”)来定义每一个项目，而不是用软件(“实施Salesforce.com”)。

在项目管理圈中，大家都知道，每个项目都必须有一个商业赞助商，否则成功的机会很小。但是想要确保一个项目失败?分配一个。

赞助商 - 真正的赞助商，而不是SINOs（“之名赞助商只是”） - 希望他们的项目在他们的胆量深成功，都愿意在必要时承担风险，以确保他们的项目获得成功，并把他们的名字和声誉上的line regarding their projects’ business benefits. Think someone who’s been assigned to be a sponsor will do those things? Me neither.

这里有一个确保IT失败的好方法——建立一个云计算策略。这样你就可以得出结论了。你知道你必须在云端，所以这个策略的目的就是让它成为现实。

不管你做什么，不要以为比这更广泛。不考虑管理的技术架构，在服务的定义。毕竟，这样做可能会导致您认为该服务是你所需要的，而云威力成为提供其中一些的一种方式。

这是一条古老的规则:形式服从功能。服务就是功能。云是您所需服务的一种形式。不要这样想，除非你想成功。然后它是强制性的。

敏捷方法有很多优点。成功的一个先决条件是高水平的非正式的用户参与，这样的过程修正是频繁和小的，开发人员每天看到进展，用户验收测试是每天发生的。

海上有一件事去为它：较低的劳动力每小时成本。什么它没有去为它是高级别非正式用户参与的可能性敏捷依赖。结合12时区的差异，语言障碍，文化的鸿沟，以及互动仅限于什么能与Web会议来处理和敏捷是一个非首发。

想要敏捷?想要去海外?选择一个。

确保失败的下一步是坚持让每个人同时做多件事。毕竟，这是一种非常可取的能力，对吧?它的真正含义是降低工作效率和质量，同时增加了完成更多工作的压力。

每当你忍不住要问某人停止他们正在做的工作的东西还有什么，请记住：人类没有得心应手。他们能做的最好是去来回从一个任务到另一个。他们做的每一次，他们浪费时间切换的精神齿轮，和更加集中一个任务需要，当他们有更多的时间，他们浪费了。

希望它不是成功吗？让人们完成他们在他们移动到别的工作之前什么。

它永远不会有足够的工作人员来处理所有的事情每个人都想要，所以它只是情理之中的事一切，你可以通过推出大量项目，其中包括移动员工来回反正提供它。

也就是说，如果您希望所有的项目花费更长的时间，花费更多的成本，并且交付不符合标准的结果。

如果你想建立一个良好的口碑，树立规则：每一个项目，该项目的推出将满员，有“一举多得”，这意味着项目将永远不会等待一个团队成员成为可用的工作就可以了。

这样做，每个项目都会在任何一个项目完成之前完成，如果你一直同时处理它们。

确保IT失败的最后也是最好的方法是对请求说no或yes。说“不”，你就会破坏你的人际关系。说“是”，你就做出了无法兑现的承诺，因为你和其他人已经充分利用了自己的时间。

如果你想成功，正确的答案是，“我们可以做到。”这是需要付出的代价。”

请求管理有一条不可违背的规则，无论请求是一个项目范围变更，一个软件增强，还是提供一台笔记本电脑给一个没有计划的人:没有什么是免费的。

不要说不。不要说没错。解释你必须做什么来满足要求。接下来的将是一场对话而不是一场争论。

好多了。