如果有一个更困难的时期把领导力发展作为优先事项，你将很难说服大多数IT主管。在全球经济崩溃的余热中，cio们面临着一长串的挑战——从削减成本、客户需求到战略规划和成功的创新——而完成这些任务的可用资源也在不断减少。的看在困难时期锻造好的领导者成长中的Y一代领导者2009年观看赢家2009年的评委
所有的管理人员都在降低他们对组织内顶尖人才输送的担忧。根据人力资源咨询公司Personnel Decisions International最近的一项研究，83%的企业领导将削减成本的压力列为最严峻的业务挑战。人才管理排在最后，只有5%的受访者对关键领域的领导者流失或人才不足表示担忧。
事实上，当涉及到开发的时候，cio们很容易转变成自动驾驶仪下一代IT领导者。问题是，说管理专家，如果没有一个主导力量，领导者会自行选择和他们未必能胜任高级职务。
“领导者发展是否希望他们与否的问题是：我们想知道的是，指导，在有意识的方式？”卡伦·索贝尔-Lojeski，在技术和社会的州立大学石溪分校的系客座助理教授。“我们需要付出更多，而不是更少，注重发展的领导者，因为领导人反正来了。”
“诀窍”，F.沃伦·麦克法兰，哈佛商学院和工商管理学教授对IT管理和战略许多书籍的作者，“就是在完成业务组合的工作时，能够识别组织中杰出的人。”你还得把要洗的衣服拿出来。”
负责识别、指导和培训的cio们首席信息官2009年度值得关注的获奖者(请阅读“明天的领导者)的重点是培养下一代领导者(以及下一代领导者)，同时仍要面对现代IT部门的无数挑战。虽然有很多关于如何培养X一代或Y一代的讨论(请阅读“抚养Y世代“），我们谈到IT领导人认为，领导力发展是领导力发展和专注于年龄或任何其他的差异化因素不是生产。
“这只是一个优先级的问题，”美铁首席信息官埃德·特莱诺尔(Ed Trainor)说，他的员工中包括一个观看获奖者颁奖的人。“你必须进行投资，否则就会失去好人。”
cio们应该听从Trainor的建议。一项最新独家调查显示，许多有抱负的首席信息官对他们的首席信息官开发人才的方法感到不满首席信息官杂志。
不到一半的受访者认为他们的首席信息官“非常致力于”培养内部领导者，而34%的人说他们的首席信息官“有些致力于”。In addition, more than half gave their IT bench a weak rating, which suggests a need for more leadership development by the CIO. The survey polled 90 aspiring IT leaders, 80 percent of whom are Gen Xers now working their way to the top.
显然，CIO应该能开出时间在他们的组织，专门致力于领导力发展。伟大的领导者如何改变机构在21世纪，于八月份公布：“但也有一个思维定式是有变化的，”索贝尔-Lojeski，他的书，引领虚拟办公说。“你必须永远是领导力发展模式。你永远不知道谁可能会变成是未来的领导者。”
聪明的cio们甚至在平凡的事物中也能看到领导力发展的时刻。“我试着利用日常事件——问题或人事问题——并把它们转化为实时的学习机会，”说丰田CIO芭芭拉库珀作为直接下属，他有两个监督获奖者。“我从未停止尝试成为一名领导力开发人员。我一直在想这件事。”Such coaching by senior staff is seen as a "very effective" form of training by 61 percent of would-be CIOs, according to our survey.
那些努力培养后起之才的IT高管不仅会在未来收获成果，也会在忙碌的当下收获成果。“在复杂环境中，平衡相互竞争的需求是任何IT领导的重要工作。美国红十字会(American Red Cross)高级副总裁兼首席信息长马克•维斯切德尔(Mark Weischedel)表示赞同，他所在的组织也宣称会有一场授奖活动。他说:“我会尽我所能避免‘或者’的专制，‘就像你要么能获得最高生产率，要么能获得学习和成长。”我坚信，无论从整体上还是从长远来看，你都可以两者兼得。如果人们喜欢并相信自己所做的事情，并受到新的挑战的激励，他们就会表现得更好。”
CIO们的明天
当今的CIO必须是一个有点千里眼，不仅改变他们的最好和最聪明的经理为领导者，同时也为他们准备挑战的到来。在一个亮点坏经济新闻今天的洪流是，它是由读那些茶叶更容易一些。
值得注意的是，瑞萨•福格尔(Risa Fogel)曾是Realogy的商业关系管理副总裁。Realogy是房地产特许经营公司Century 21和Coldwell Banker的母公司，资产47亿美元，自2006年以来，它们的收入下降了27%。不过，福格尔现在是高纬物业(Cushman & Wakefield)业务关系管理高级董事总经理，她很清楚未来几年作为首席信息官将面临什么样的挑战。今天的IT高管所面临的一切都是两码事。
她表示:“未来的首席信息官将面临当今领导者所面临的许多问题，但问题是如何引导企业走向复苏。”“他们将面临特别的挑战推动创新。(但)在鼓励新投资和承担风险方面，需要谨慎措辞，说明它们将如何带来短期和长期增长。”The successful 21st century CIO will deliver on multiple dimensions. "The CIO's role will be to appropriately deliver innovative services that align with corporate strategy and to balance-in a cost- and risk-sensitive way-the work of inside staff and outside staff," says McFarlan.
这是一个什么样的CIO必须完成，使今天只是部分Weischedel，谁承担了顶尖的IT工作在红十字会去年说。“生存和繁荣作为一个CIO需要期待和敏捷性是前所未有的。经验在一组不同的职责，组织，结构和情况的工作是最好的准备，”说Weischedel，他自己的职业生涯跨越了半打行业和情况范围从侵袭性生长到小型化和剥离。“特别是在这样的时候，吸取了过去的经验，使一个巨大的差异。”
老式的领导力培训
尽管IT管理日益复杂，但未来的cio们引用的一些最有价值的领导力发展经验已经被证明是正确的。
那些观看领奖杰弗里潜行重视他的时间在创意领导中心。他花了CCL一流“的窥镜体验”，其中包括采取各种评估测试（例如迈尔斯 - 布里格斯，360度评论）的紧张局势公司六个小时的模拟和大量的反馈。潜行，谁移动到国际货币基金组织（IMF）在四月的IT客户服务部负责人，使用，以避免反馈，生怕一个差评之前，曾担任红十字会的IT基础设施的临时副总裁。“我得到的反馈和反思价值的升值，”他说。今天，他征求他的经理，员工和同行的反馈，定期反馈给自己的员工和教练他人如何给予和接受反馈。他甚至还派自己的员工CCL类。
获奖者迪•瓦德尔认为，个人和商业经历以及管理教育(他拥有战略管理的MBA学位，目前正在攻读管理学博士学位)帮助他克服了自身的弱点。他说:“我在自己领导的许多领域都有丰富的经验，所以在卷起袖子采取行动方面我没有问题。我面临的最大挑战是，有时我的行动太快，无法确保所有人都同意我的观点，”Waddell说，他是美国铁路公司市场、销售和客户服务集团信息官。他通过正式和非正式的会议、定期的签到以及跟踪关键成员(即使他的冲动是勇往直前)，了解到与他人合作的重要性。
在丰田公司，库珀鼓励员工参加emba课程，并为员工制定了职业发展计划，其中包括某些课程、会议、演讲和职位轮换。她根据雇员的需要来安排活动。丰田的荣誉得主扎克•希克斯来自业务部门，所以他的重点是在技术和技术人员方面获得信心和专业知识。丰田的另一位获奖者，凯伦·诺克特，拥有坚实的IT背景，但需要摆脱她的极客形象，获得更多的商业曝光。
并不是所有的传统的领导力培训必须购买和支付，谢天谢地。福格尔参加执行管理程序和信息管理的地区领导论坛，这对于与业务工作提供了坚实的基础的社会。“发展的能力，以有效地在整个组织的各个层面沟通一直是我成功的关键，是我尝试鼓励我的员工，”她说。
福格尔说，在Realogy工作时，她让她的员工“通过一对一的指导和即时反馈，能够进入不熟悉的情况。”She also used the company's business challenges to talk about "the difficult decisions leaders must make to adjust to a changing environment."
尽管希克斯接受过正式的管理培训，但他认为与丰田首席信息官库珀的一对一培训可能是他最受教育的一次。“我最强的导师和老师是芭芭拉。她对公司业绩和企业文化有着像激光一样的洞察力，而且她会用一把大砍刀来斩断那些废话。她会给出强有力的、即时的、可执行的反馈和见解。”“我试着对我的员工做同样的事情。”
业务训练营
美铁的列车已经65岁了。他在四个不同行业的四个公司做了25年的首席信息官。他拥有信息技术专业的MBA学位。但他说，他所做过的对自己职业生涯最好的一件事，就是离开IT行业，花些时间在商界。
众所周知，对业务的理解和与业务合作的能力是It领导成功的关键因素。事实上，根据我们的调查，有抱负的首席信息官表示，他们认为战略和商业技能是进入下一个级别的关键。
“(缺乏)深刻理解、联系和与IT外部高层沟通的能力，是许多IT专业人士惹上麻烦的原因，”麦克法兰表示。但是让你最好的员工离开并不容易。毕竟，他们很有可能再也不会回来了。但是“业务”仍然是IT领导者最好的培训场所之一。
值得关注的是，凯文·库克(Kevin Cooke)一出校门就加入了能源部(Department of Energy)，在一场可能引发争议的IT集中化努力期间升为首席信息官(CIO)助理。与业务部门的沟通和协作使他获得了一些早期的成功。很自然，库克想在他的团队中灌输同样的技能。因此，他创建了一个组织发展计划，预算用于专业培训，注重团队和沟通建设练习，最重要的是，有机会在其他部门进行交叉培训。这些半年到一年的任务被称为“细节”，将IT员工暂时送到能源部的另一个办公室或项目。
在经济不景气的时候，在六个月的时间里，哪怕是放弃一名有价值的员工都很难。但短期的业务- it交换可以产生持久的影响。高纬物业的福格尔表示:“在Realogy工作的早期，我曾有机会与商业客户一起出差，这帮助我了解了他们的商业策略和面临的挑战。”“这(也)帮助他们培养了对我帮助解决业务问题能力的信心。”
当特拉克CIO特雷纳带来沃德尔中采访了他的角色，帮助特雷纳恢复该部门，他知道他需要能够比使得IT列车运行时间多的人。沃德尔曾负责一个业务部门有近十亿$ 3收入，并担任高级业务和IT领导岗位，但特雷纳想检查他的从业资格与沃德尔的业务合作伙伴，这是不寻常的一个新员工的事情。“他是有我采访的大部分企业的高层领导我会合作，并支持非常明智的，”沃德尔说。由于他雇用了沃德尔，特雷纳已要求他与商家在三月紧密合作，给了他机会，作为联合营销的一部分，IT团队，呈现给董事会。