无论是卡车、海啸还是经济衰退，同样的规律都适用:如果你能在安全距离之外看到它来了，你就会过得更好。
没有多少公司比我更了解这个概念思科(csco . o:行情)．在90年代的白热化时期，该公司因其自诩的库存预测系统无法或没有预测到互联网泡沫的崩溃而遭受重创。
这个错误估计的结果是销售额减少了一半，公司在几周内失去了25%的客户，并最终冲销了超过20亿美元的库存。那次经历之后，思科的供应链团队发誓，他们再也不会措手不及了。
“这是一个巨大的区别切割头计数从现在到2001年思科客户价值链管理副总裁卡尔•布雷特伯格说。当时，思科的供应链模型是建立在“推”系统之上的，根据市场需求的最佳预测来生产产品和建立库存。然后，当需求下降时，供应链冻结了。什么也没发生，”布雷特伯格说。“我们知道，我们必须建立一个比‘推送’更好的反应机制。”
每个公司的任务都是使自己的供应满足消费者的需求。在正常的商业周期中，工作完成的好坏决定了公司是否盈利。但当前经济低迷根本不正常，企业正努力维持流动性。有各种各样的策略来帮助保存营运资本，包括削减员工数量、门店和生产线。但对大多数公司来说，资本保存的关键在于它们能在多大程度上降低库存水平。
最高优先级
供应链经理表示，以下是他们今年的首要投资重点:
*降低运营成本:61%
*提高效率和/或生产率:55%
*提高客户服务:38%
*利用供应链推动业务增长:23%
*使供应链与企业业务战略保持一致:18%
资料来源:Gartner Inc.对北美201名供应链经理的调查，2008年12月;允许多个响应
在很大程度上，公司都在生存模式中，他们希望供应链管理团队需要释放宝贵的资金来帮助他们做到这一点。虽然这可能不会直接落在it执行人员身上，但他们在这个等式中的角色是非常具有战略意义的。
随着全球化、外包以及法规遵循和安全问题的增加，管理供应链运作变得越来越复杂。针对更复杂市场的更短、更频繁的产品周期，产生了从偏远地区管理更多产品和零部件的需求。再加上更短的现金周转周期(从企业发放信贷以建立库存到付款的时间)的压力，对智能、灵活和及时的信息流的需求就变得至关重要。
为了具有可见性以及命令和控制，供应链操作必须与IT基础设施紧密集成。许多公司并非如此，但这可能是决定它们能否忍受并走出低迷的因素。
和放血一样，减少库存是大多数人都希望避免的微妙问题。库存可以从材料、零部件到完全组装的产品。没人想跑出去。如果太少，客户就不能及时得到订单，失去了市场机会。然而，如果一家公司负担过重，需求下降，那么库存就必须“放血”，或降低价格，直到有买家。
麻省理工学院运输与物流中心(MIT Center for Transportation & Logistics)需求管理主管拉皮德(Larry Lapide)说，在经济强劲、现金流放松的时候，许多公司可以不采取严格的库存管理措施也能应付过去。但他补充称，在经济衰退期间，“企业最好减少库存，以反映销售的低迷。”如果他们不这样做，它就只能呆在那里。”
拉皮德说，库存优化现在非常关键，因为它影响到可用现金。用会计术语来说，存货是一种资产。因此，通过制造、组装和分销而出现在帐面上的库存就是信贷融资库存。由于信用溢价，公司的最大利益不仅在于保持库存紧张，而且在于尽快销售商品。
降低成本、最大限度地利用固定资产并不是什么新鲜事百得公司的五金和家装集团该部门向大型零售商供应硬件，这些零售商以新的低价策略应对经济低迷。现在，伊斯兰国的副总裁斯科特·斯特里克兰(Scott Strickland)负责帮助该组织降低自身成本，维持利润率。
供应链问题
供应链管理人员认为以下是他们面临的最大挑战:
*预测准确率:43%
*需求可变性:39%
*要求提高供应链成本:28%
*供应链网络复杂性:27%
*缺乏内部跨职能协作和可见性:26%
*运输成本:22%
资料来源:Gartner Inc.对北美201名供应链经理的调查，2008年12月;允许多个响应
斯特里克兰德说:“我们一直不愿意把库存降到这个水平。”然而，该公司在经济衰退前通过部署集成库存管理系统获得了宝贵的经验。其结果是，整个供应链的关键决策者都在使用相同的信息，规划者只关注例外情况，供应商和材料问题很快得到解决。Strickland说，该系统承担了繁重的工作，因此，该单元将计划周期从几周缩短到几天，并将预测准确性提高了10.4%。
斯特里克兰说:“如果9个月前有人告诉我们，我们可以尽可能快地降低库存，以解决销售下降的问题，我们不会相信这是可能的。”然而，“由于释放流动资本的推动力，我们一直专注于降低库存和水平。我们认为我们可以做到这一点，结果证明这并不是我们想象的糟糕体验。”
斯特里克兰德说，事实证明，降低库存水平以释放营运资金的努力非常有效，以至于百得公司及其合作伙伴正在联合考虑，即使在经济复苏之后，也要将其列为标准做法。
危机=机会
密苏里州斯普林菲尔德(Springfield)的O'Reilly Auto Parts Inc.负责采购的副总裁贝克(Greg Beck)说，该公司将库存作为一个差异化竞争因素。作为美国最大的汽车后市场零部件、工具、供应品和配件专业零售商之一，O'Reilly对经济衰退的反应与其他许多公司不同。
贝克说:“由于经济低迷，生意在增长。“人们不再买新车，而是把更多的钱花在修理旧车上。”
这并不是说奥莱利缺乏供应链方面的挑战，也不是说它可以放松警惕。由于去年的一项收购，该公司的门店总数增加到3300多家，目前在38个州运营。为了增强竞争优势，O'Reilly的战略是提高客户服务水平，每天晚上补充库存，同时管理越来越多的产品。
供应链运营和IT之间的伙伴关系对奥莱利的战略至关重要。公司正在使用曼哈顿Associates Inc .)补货软件在半小时内收集产品数据信息，同时从配送中心每夜传送更新。补货系统使用这些数据来确定这些产品的预测。结果，O'Reilly的库存周转率提高了44%，而且仍能立即满足97%的客户需求，其中3%是通过单独的渠道处理的。与此同时，该公司降低了库存水平，释放出6000万美元。
投资不足
企业表示，降低供应链成本是一个重要目标，但最大的问题是——尤其是在经济衰退期间——它们能否负担得起对供应链IT基础设施的投资，以帮助实现这一目标。
高德纳公司(Gartner Inc.)分析师德怀特•克拉皮奇(Dwight Klappich)说，他预计供应链应用方面的IT支出将在2010年之前持续下降，直到2011年才会回升。从现在到那时，IT部门可能专注于战术投资，如预测或运输管理系统，而不是战略供应链转型。
Klappich称这是一种目光短浅、长期来看代价高昂的做法。“如果这种趋势继续下去，”Klappich在一份报告中说，“这种短视的关注短期战术问题，虽然对许多企业来说是必要的，但可能会扩大表现最好的组织和表现较差的组织之间的差距。”
你必须花钱才能省钱
尽管有一些著名的失败案例，但大多数公司确实通过使用供应链管理软件实现了成本效率，如果不是竞争优势的话。然而，具有讽刺意味的是，大多数企业在最需要它的时候，却买不起它。
最近一项关于库存优化软件的研究强调了这一困境，该软件有助于确定在供应链中的哪个位置应该有什么样的库存。IDC Manufacturing Insights的一项研究发现，部署库存优化系统的组织在相对较短的时间内看到了有意义的投资回报。不同公司的结果各不相同，但一些公司在一年内将库存水平降低了25%，而另一些公司在不到两年的时间里现金流的折扣超过了50%。
该报告称，库存优化软件的成本约为30万至50万美元，而实施成本约为30至50万美元，可能需要4至6个月。
然而，在这次经济衰退中，公司正在尽可能地削减开支，包括软件购买。因此，目前还不清楚他们是否能买得起一种工具，通过优化库存水平来帮助他们放松现金。
麻省理工学院的Lapide表示同意。公司需要更多而不是更少地注意使用跨职能协作来更好地了解需求的可变性。拉皮德说:“需要IT部门将这些运营和系统筒仓连接起来。“IT、供应链、销售——你能想到的所有行业——都有一个共同的敌人。他们必须联合起来，努力摆脱这些竖井。”
思科公司明白这一点。在2001年的经济低迷之后，该公司进行了大规模的系统投资，将其“推动驱动”的筒仓供应链模式转变为一个集成的“拉动系统”，可以从供应商和下游合作伙伴那里及时提取数据。这些重新排序的数据被指定的参数和算法触发后发送给思科，形成“需求信号”。
这个系统不是在真空中运行的。思科通过将来自营销、财务、销售、供应链和IT部门以及关键客户的代表聚集在一起，优化了其预测算法，作为其销售和运营计划过程的一部分。这个小组合作创建需求信号的共同视图。这种输入驱动商定的行动计划，以调整生产能力和库存部署，并满足客户服务水平。简而言之，它们与相同的数据一起工作，以优化匹配供应和需求。
“现在，如果没有拉动信号，系统就不会被引入，”思科的布雷特伯格说。制造商不会继续采购和建立库存，这些库存可能会放在某个仓库里等待可能永远不会购买的客户。现金被腾出来做其他用途。
尽管布雷特伯格承认，即使是过去的历史也不能作为这次衰退的模板，但思科有信心在下滑时能更好地了解市场需求，并在复苏萌芽出现时做好准备。
“我们现在已经具备了对需求变化高度敏感的技术，”布雷特伯格说，“而且我们可以通过自己的方式度过低迷时期。”
布兰德尔是马萨诸塞州牛顿市的自由撰稿人和行业分析师。联系他wbrandel@verizon.net．
这个故事，“库存优化在困难时期节省营运资金”最初是由《计算机世界》 ．