几乎外包交易一签署，就成了一场8亿美元的灾难。
财富500强公司的七年，$ 120亿一个年的IT服务合同有各种各样的从一开始的问题，根据IT经理人，我们会打电话给跳过柯里尔（化名），谁了前置式排座椅的崩溃。“从一开始，该项目人员不足和过于雄心勃勃，他们不履行合同的某些部分，和我们的管理人员他们并没有强制，”他无奈地叹了口气说。总而言之，竟被执行交易和管理不善，用大量怪四处走动。
因此，难怪这家公司选择不再续签协议，而是将部署和管理技术的责任带回公司内部。当然，它并不孤单。最近最著名的例子是，首席信息官兰迪•莫特(Randy Mott)去年将一把扫帚带入通用汽车(General Motors)将其90%的外包交易扫地出门。
过去几年转向内包的其他知名公司包括塞恩斯伯里超市连锁店和金融服务公司桑坦德(这两家公司和通用汽车都拒绝了采访请求，他们中的大多数人也是如此外包公司涉及)。
虽然这将是误导说，内包是一个新的现象 - 企业已取消大型外包交易，只要有了重大的外包交易 - 迹象表明存在进行思维的转变。一个Forrester Research分析师专注于采购和供应商管理查尔斯·格林，认为“不满的外包正在进行的水平”援引Forrester的2012年服务调查在大约1000名IT服务专业人士中，近一半的受访者认为“服务质量差”是一个挑战，32%的受访者表示他们希望把工作带回公司内部。
根据几位同意进行谈话的采购顾问和IT高管的说法，也在改变的是交易本身:它们的期限(更短)，它们的关注点(更窄)和它们的管理方式(更紧密)。其他问题——不断变化的经济环境、新技术，甚至外包商的能力/不能力——也助长了内包趋势。
无论企业是否准备好切断与外包公司的联系，它们都应该注意到这些汇聚在一起的力量，因为它们的外包协议即将到期。(有关如何约束外包合同的更多信息，请参见智能内包的三个秘诀。)
外包的问题
俗话说，当你的屁股在短吻鳄，很难记住你的最初目标是排干沼泽。那些遵循“坚持自己的核心竞争力”这一忠告的企业高管们，发现这并不是他们公司的核心竞争力，因此不知不觉地涉入了外包的沼泽。
搅动这片水域的问题包括:
不平衡的决策。资讯科技总监蔡斯(Kevin Chase)未来能源控股(EFH)，正处于他所称的“rightsourcing”([下面的细节]） 其中一个 [有史以来最大的外包交易，)这可以追溯到2004年,当EFH被称为TXU corp .)这样的外包协议的目标,追逐解释道,“是一个外包商负责提供一切服务——以及许多业务功能——虽然通过运营效率和规模经济实现降低成本。”
这种方法的问题是“控制和被放在外包商手中的决策权的金额，”蔡斯说。“这使得它很难有效管理的长期风险和战略机遇。”
服务质量差。Steve Martin，创始人和合伙人速度哈蒙这家总部位于弗吉尼亚州麦克莱恩的外包咨询公司肯定听过Currier等IT高管讲述的故事。尽管他以“讨厌抨击外包商”作为开场白(这并不奇怪，因为很多外包商都是他公司的客户)，马丁坦承有些外包商“做得不太好”。如果你和企业谈论他们的外包供应商，会有很大程度的不满。”
佩斯·哈蒙最近发布了报告内包报告指出:“从整体服务交付价值的角度来看，许多外包交易未能达到预期。”报告还特别提到了“不断升级的质量成本问题”和“服务转换和交付过程中的质量不一致”。
技术落后。那些自诩为技术专家的公司难道不应该提供这种技术吗?当然,在理论上。但是每个CIO都知道，要跟上技术的步伐是很困难的。与其他公司一样，外包公司也受到了技术变革的影响。
举个例子:“一些托管服务协议有一个基于物理服务器数量的定价结构，”的研究主管Scott Stewart说ITNewcom这是一家位于澳大利亚布里斯班的咨询公司。这意味着外包供应商没有动力部署虚拟化和巩固基础设施。这是一个问题。”云计算不断增加的能力和成倍增加的排列使外包问题更加混乱。
这些技术变革已经从覆盖七至十年来覆盖三到五年内，提供一年的续约选项，驱动一些企业内购和其他压缩外包交易。技术简单的动作太快了为期十年的合同，人士一致。
人员配备和其他问题。正如马丁指出的那样，十年前许多外包交易刚签订时，公司支付给印度或菲律宾员工的工资与支付给美国员工的相同成本之间存在巨大差距，因此有了在海外开展业务的巨大经济动机。但现在美国的工资涨幅在个位数徘徊，而印度的工资涨幅在两位数。“你付给数据库管理员的薪水在这里和那里仍然有很大的差别，但它正在压缩，”马丁观察到。
这些成本上升，再加上一些顾客抱怨语言上的困难，一边给离岸服务代表，也有一些企业带动，使呼叫中心回岸上。
智能内包的三个秘诀
采购专家 - 无论是IT高管和顾问 - 提醒，公司可能无法过渡到快速或无痛内包。“如果外包是很难在一到十的规模，”史蒂夫·马丁，在外包咨询公司佩斯哈蒙的合作伙伴说，“内包是12。”这里是他们从内外包成功过渡的建议。
观看日历。即使是有原因的终止协议，外包商也需要通知。马丁建议，你需要12到24个月的时间来做好过渡期的准备。
检查你的资源。内包需要同时具有人力资源管理，你有没有在做活动，购买软件，你还没有给自己的。不是每个人都有，通用汽车的凯文·莫特曾当他开始的资源带来数千名员工回船上。
准备变革。能源未来控股公司(Energy Future Holdings)的首席信息官凯文·蔡斯(Kevin Chase)指出，内包需要配置一种新的IT结构模式。这就要求所有相关人员都要做出改变，而这对于一个全球性的IT组织来说并不容易。但他表示，这是必要的。“不要让你目前的状况阻止你为未来创建一个更灵活的组织。”
一个思想转变。最近，许多商业领袖对于技术的重要性产生了一种想法:它是一种核心能力。过去几年，在汽车制造、零售、酒店和消费品包装等领域，曾经被视为非技术公司的科技已经让它们确信，科技不仅在它们的产品制造中扮演着核心角色，而且在它们如何与客户互动方面也扮演着核心角色。
“随着经济开始解冻，企业正在走出维护模式，”佩斯·哈蒙的马丁观察到。他表示，在这种情况下，信息技术“对企业运营越来越重要，通过内包获得控制权的溢价也越来越高。”
同时，在业务方面更参与技术决策，以及“与业务侧驱动更多的围绕技术投资的讨论，公司被迫重新评估他们的外包业务，” Forrester的格林说。具体而言，企业高管的任何值颇感兴趣通过从传统的外包模式迁移到云服务模型，其中公司管理和拥有它的数据控制，但不一定拥有它使用软件或硬件来获得。
如何重新抓住缰绳
EFH凯文追逐集中体现了这一趋势的公司收回控制他们的系统,当他重新配置内部IT组织,增加其数量占总数的25%员工(内部和外部)和“给它负责战略、治理和运营和项目领导,架构设计和专业技能,“追逐蜱虫。
虽然这些转移的能力带来了或保持着公司，如HCL，埃森哲和普华永道（PwC）和凯捷顾问公司的关系，同时早在公司内部，大通。HCL管理基础设施，埃森哲和普华永道目前领先的战略项目，跨企业和凯捷管理应用程序。“这有助于我们获得的成本，质量和控制的最佳平衡，”蔡斯说。
Chase将新策略比作一个轮辐式系统，EFH是中心，辐条连接到多个外包供应商，然后在EFH的控制下实施策略。“该模型使EFH拥有所有关键决策，并驱动最重要的业务优先级，而我们利用了几个全球IT交付组织的优势和规模。”
到目前为止，还没有一个能与他争辩的结果。“至于rightsourcing这个‘最好的品种’模式的结果，我们已经减少了IT在过去四年花费了30％。我们已经消除了，因为我们已经采取经常性费用超过5000万$以上在战略和优化日常的日常运作直接控制，”蔡斯说。
因为内部人员比外包人员更了解公司真正需要什么，他们可以“专注于获得新的效率、自动化和利用创新来为每个业务单元带来利益，”蔡斯解释道。此外，由于IT部门能够从更少的人员中获得更高的生产率，“我们能够将IT部门的员工总数减少25%，”他说。
佩斯·哈蒙的马丁说这个策略是有意义的。你仍然可以把日常工作外包出去。让人监控你的网络设备或提供技术支持没有什么神圣的，”他指出。他认为，可重复的日常活动并不是公司战略的核心。
顾问斯图尔特也认为他看到大通的策略变得越来越受欢迎。公司有更大的控制权，他说，做什么，他来电专门的垂直业务流程的“条带化” - 也就是说，外包的具体活动，而不是批发的责任。
关键指标：理解IT成本
还有一个多件的内包难题，企业需要钉下，从业者同意，这东西一直是难点：理解IT成本。即来到宿舍楼里的灾难了一个很好的事情是，“它暴露出IT的实际成本。本来，从商业角度看，它并没有‘成本’任何东西，因为它被埋葬。”随着公司开始再次Insource公司，它有一个更好地了解IT成本是什么。
ITNewcom的斯图尔特也认为，了解成本很重要，因为这有助于你决定从外包协议中得到什么。“每月1000万美元听起来是一大笔钱，”他说，“但这不是每个月收到的发票，而是了解真正的成本，以及你能得到多少。”
公司需要基准他们的成本，并对rightsourcing模型做出明智的决定。“通过这个过程，他们可以到市场上询问外包商他们的价格，并比较(价格)。”
在考虑内包时，除了要明白它的成本，最重要的关键是要记住，世界已经改变了。它不再是可以通过外科手术切除并移植到外部公司的东西。它是战略性的，需要加以管理甚至培育。
“这并不总是与成本有关。它还涉及让企业回到其核心竞争力，在不拥有资产或管理资本支出的情况下，在业务流程中保持敏捷性，”斯图尔特说。
硅谷自由职业者霍华德·鲍德温最近为《计算机世界》写了一篇文章新兴经济体的首席信息官。
这篇文章中,外包，再见:公司重新掌控IT服务，最初发表在Computerworld.com上。
这篇文章“外包，告别:公司重新掌控IT服务”最初是由计算机世界 。