为了保持竞争力的需求一直保持离岸外包的几乎每一个公司的采购战略的重要组成部分。仍然存在的问题是什么，以及如何近海。谁已导航海洋开拓者不断变化的IT离岸外包的地形具有基于十年的价值的教训一些答案。在两部分系列的第1部分，我们来看看这些经验教训中的七个。
自第一批cio开始将工作外包到海外以来，已经过去了近20年——当时，他们将工作外包到印度一个新兴的It服务业。
[离岸外包：一个特殊的部分]
公司在金融服务，制造业，高科技和电信行业一马当先，但没有作出更多的公共飞溅，通用电气。因此，当典范外包先锋宣布，将带来一定的IT任务回到家里，人们可能会怀疑这是一个迹象，表明IT外包是其出路。
几乎不。
不到公司的百分之五说，他们正在把工作回到岸上，根据最近的一个400名人的企业通过HFS研究和毕马威会计师事务所的调查。Jimit阿罗拉的IT服务研究珠峰集团副总裁，海外IT任务 - 在许多情况下，公司派遣更多的 - 和更复杂。
外包咨询公司信息服务集团(ISG)的合伙人埃斯特班•埃雷拉(Esteban Herrera)表示:“我想不出有哪家公司如今的海外业务比10年前少。通用汽车可能是个例外，它已经开展了一项大规模的公开项目，以吸引公众的目光。把IT工作带回美国”
“经济迫切和需要保持竞争力已经离岸的几乎每一个公司的采购战略的重要组成部分提出，”保罗·布朗，与律师事务所合伙人梅耶说。
唯一的问题是什么，离岸及如何离岸它。
对于答案，我们可以看看谁已导航瞬息万变的IT离岸外包的地形和积累了超过十年的值得的经验教训什么工作的离岸先驱 - 什么doesn't - 经常被忽视。
阿罗拉说:“与技术采用不同，较新的采用者能够绕过以前的技术周期，迅速进入新的模式，而在离岸市场，我们看到相对的新来者没有从经验教训中充分受益。”“外包是一段旅程，但it领导者没有必要走前人走过的路。”
CIO.com从最早采用离岸外包的企业身上总结出了14条最重要的经验教训。在第1部分中，我们将介绍前七个。
1.圈养中心可能不值得
许多IT外包的早期支持者在海外建立了他们自己的IT交付中心。即使是那些在外包早期没有将其视为目标的公司。从那时起，许多所谓的俘虏中心被出售或剥离出去。Herrera说:“现在建造的新型航母数量非常、非常少，而且很多新的航母都不在印度，而是在拉丁美洲、东欧和南非。”
布朗表示，在某些情况下，“俘虏”还是有意义的，比如科技公司的开发中心，或者为受监管行业处理敏感数据的设施。但那些有海外外包经验的人更有可能追求一种混合模式，即与服务提供商合作，后者建立一个专门的中心，由客户建立操作程序和控制。“在我们处理的交易之一,服务提供者是用于各种功能迁移海外的一些函数仍与服务提供者和其他函数,以及服务提供者员工执行它们,随后转移到客户的人工设施的服务提供商帮助建立和管理”。
2，单一供应商是不够的......
在1990年代,许多第一个离岸外包客户与印度公司签署协议来处理应用程序开发,维护,或Y2K问题扩大外包足迹包括服务台,终端用户计算、服务器和存储管理、网络和语音管理、远程基础设施监控和支持,IT服务管理。但是他们都是通过一个提供者来完成的。外包咨询公司Pace Harmon的负责人克雷格•赖特表示:“如今，许多这样的组织都重新审视了大型交易结构，有选择地将服务和职能纳入在地化甚至外包模式。”
3.但是太多的供应商破坏了这种模式
这些离岸IT服务供应商谁在其他方向摆得太远了 - 墨涉及提供商竞争的加剧，冗余性，风险管理，或获得技能的众多 - 也活到后悔。
外包分析公司HfS Research的首席执行官菲尔•费尔施特建议:“不要在多供应商模式上太过疯狂。”“太多客户陷入了复杂而缓慢的局面，他们试图管理太多的既得利益方，而失去了更广泛的目标。”
4.投资于良好的治理
早期采用者已经开发出卓越的精密中心，以管理其复杂的离岸投资组合。“治理是关键项目的成功，大多数企业往往低估这个问题的重要性，”珠穆朗玛集团阿罗拉说。“在一个外包关系，捕获大部分的值是从执行，而不是合同设计，报价，或其它上游活动”。
布朗说，最成功的离岸管理安排会认真关注从离岸到陆上和从陆上到陆上的管理人员，陆上和海上团队之间的定期会议，以及有效沟通和协作的工具和程序。
5.没有人能在海外节省70%
最成功的离岸外包用户甚至可能节约不到30%。外包咨询公司Sanda Partners创始人亚当•斯特里彻曼(Adam Strichman)表示:“海外储蓄普遍被夸大了。”“许多保留功能实际上增加了成本。外包将节省你的预算线，其中包括劳动力，但它将增加其他预算线的成本，如安全、通信、旅行和硬件。”
Everest Group的阿罗拉(Arora)表示:“如果只看工资差异，可能难以实现承诺的成本节约。”提前意识到这一点很重要，这样就可以避免以后在计划的节约没有实现时出现意外。
6.善待你的海外合作伙伴
早外包的诱惑是降低成本的承诺。但是，“在次最低成本的解决方案往往是最低的质量了，”阿罗拉说。
成熟的海外买家在建立海外合作伙伴关系时，不仅考虑的是成本以外的问题，而且他们意识到，在成本或其他方面打击供应商，最终会伤害到自己。
“IT预算压力去年一年，如果客户每年都击败提供商倒在价格，质量将受到影响下，”阿罗拉说。“最大的客户是这种学习困难的方式，因此，公平定价将是保持质量非常重要。”
“你必须在你的服务提供商的成功投资”，增加了埃雷拉。“海洋先驱认可远程工作会有些挑战 - 文化的也许就是最显著 - 那把对抗性和肯定做出额外的努力，以确保双赢的关系往往有一方或双方不关心别人的成绩。”
7.有些事情没打算去海洋
高级层次的客户服务。图形用户界面设计。高度协作的开发工作或业务流程。早期的海上用户的大量了解到，并非一切都适用于海上传递艰辛的道路。
“这个行业已经发展非常迅速，因为这么多的确适用于海上，但也有似乎岸上或近岸最好地留下了一些小众服务的，”埃雷拉说。“战略开发项目最好留给谁拥有与业务，这一般不包括人对你从来没有见过谁在地球的另一边丰富经验的人，” Strichman说。
周一，我们将再看看IT外包先锋们的七个教训。
斯蒂芬妮奥弗是经常为CIO.com的IT外包部分。在Twitter上关注CIO.com上的一切@CIOonline,Facebook的,谷歌+和LinkedIn。
了解更多关于它的组织在CIO的IT组织中进行深入研究。
这个故事，“在离岸先锋队7个教训”最初发表CIO 。